표정·목소리·상징·직접 접촉으로 신뢰감 높여야… 상대의 행동 패턴에서 마음 읽을 수도

▎직위가 높은 사람이 직접 찾아가면 부하직원은 자신과 자신이 하는 일이 중요하다고 느낀다. 전화로 해도 될 일을 직접 찾아가 이야기하면 친밀감은 더해진다. / 사진:© gettyimagesbank

연말 연시엔 많은 게 바뀐다. 인사 이동이 있었다면 날마다 보는 얼굴이 완전히 달라질 수도 있다. 하루이틀 보고 살 게 아니니 어떤 식으로든 관계를 맺어야 하는 얼굴이다. 문제는 인간관계에서는 소위 ‘초기 효과’가 두드러진다는 것이다.

예를 들어 첫인상으로 사람을 판단하는 게 그리 효과적이지 않다는 연구가 잇따라 나오고 있지만, 우리 유전자 깊숙이 스며든 성향은 쉽게 사라지지 않는다. 어제도 그랬듯이 내일도 이성적인 뇌가 가동하기 전 본능이 미리 앞서 판단을 끝낼 것이다. 첫인상에 생각 이상의 신경을 써야 한다는 말이다. 첫인상이 아니더라도 무엇이든 일단 초기에 자리 잡으면 그 방식이 지속되는 경향을 감안하면 보통 첫 대면 후 3주 정도가 이후 관계를 결정한다고 해도 과언이 아니다.(연구에 의하면 가벼운 습관은 3주 만에 자리를 잡는다) 이 시간에 ‘누구는 이런 사람’이라는 이미지가 잡히면 웬만해서는 바뀌지 않는다. 첫 3주를 어떻게 보내느냐가 이후 1년을 좌우할 수 있다는 말인데, 그러면 이 중요한 시기에 우리는 무엇에 가장 신경을 써야 할까?

질문에 대한 답을 찾으려면 거꾸로 생각해보면 된다. 요즘처럼 관계가 파편화되고, 불확실해지는 세상에 살면서 필요하지만 실제로는 사라지고 있는 것은 무엇일까? 어떤 사람과 친하게 지낼 지 말 지 판단할 때 우리는 무엇을 우선할까?

많은 게 있지만 결국 믿을 수 있는가, 신뢰감을 가장 중시한다. 우리만 그럴까? 상대도 마찬가지다. 서로 믿을만 하다고 여길 때 가까워지고, 오며 가며 두터운 관계가 시작된다. 새로운 관계를 맺어야 하는 이들이 잊지 말아야 할 사항이고 새 리더에게 눈도장을 찍어야 하는 구성원도 마찬가지다. 같은 공간에서 근무하는 건 일회성 거래가 아니기 때문이다.

특히 새로운 조직에 부임한 리더는 한꺼번에 많은 구성원과 관계맺기를 해야 하는데 이 때 조심할 게 있다. ‘내가 더 높으니 부하들이 먼저 내게 다가와야 한다’는 생각이다. 위세만 부리다 1년 후 조용히 사라지기 십상이다. 성과를 내고 싶다면 정답은 그 반대다. 리더가 부하에게 먼저 다가가야 한다. 사실 그렇지 않은가? 부하 입장에서 환경에 낯선데다 ‘칼자루’를 쥐고 있는 상사에게 어떻게 쉽게 다가갈 수 있겠는가? 직접 대면에 낯설어하는 밀레니엄 세대는 말할 것도 없다.

새로운 상사를 맞은 조직은 어디서나 똑같이 대응한다. 다들 조용히 상사를 지켜 보며 그가 어떻게 행동하느냐에 따라 자신의 행동을 결정한다. 부하직원들 사이엔 리더의 일거수일투족을 해석하고 대응 방안을 짜내느라 일에 써야 할 에너지의 상당 부분을 소비한다. 상사의 어떤 말에 주목할 것인지, 어떤 말은 적당히 귓등으로 흘려보낼 것인지 서로 소곤거린다.그러니 지난 회에 언급했던 것처럼 리더가 먼저 보여주어야 한다. 자신의 일하는 방식에서부터 자격까지 말이다. 별 거 아닌 것 같지만 이런 것들이 생산성을 높이거나 반대로 발등의 불이 된다.

말보다는 행동, 행동보다는 표정으로 리드하라

▎자동차회사 포드의 구원투수(CEO)로 나서 중흥을 이끌었던 앨런 멀러리는 회의에서 어떤 사실이 나와도 절대 놀라는 표정을 짓지 않았다. 김응룡 전 프로야구 감독은 현역 시절 무뚝뚝한 표정으로 선수를 휘어잡는 걸로 유명했다.

사실 새 부서로 이동한 사람은 시간이 많지 않다. 1년이라는 시간이 긴 것 같아도 서로 얼굴 트고, 업무 익히고, 여름 휴가 다녀오면 기다렸다는 듯 찬바람이 분다. 찬바람은 성과 평가를 부르고, 성과가 부실한 사람은 전전긍긍할 수밖에 없다. 이런 신세가 되지 않으려면 시작이 좋아야 한다. 빠른 시간 내에 신뢰감 있는 관계를 만들어 안정감 있게 일을 시작해야 가을의 소슬한 바람을 여유 있게 감상하며 연말연시를 맞을 수 있다. 물론 시작이 좋지 못하면 반대다. 찬바람이 불안하고 공허한 마음을 후벼 팔 것이다.(이런 사람들을 매년 보고 있다!) 지금까지 이 시리즈를 통해 우리가 예상 외로 간과하는 몸짓의 중요성을 강조했다. 이번에는 처음 만나는 사람 사이에 신뢰를 만들어내는 기본적인 행동법 5가지를 알아보고자 한다.

탁발을 나가는 제자들에게 부처가 말했다. 탁발이란 집집마다 돌아다니며 음식을 얻는 일을 말한다.

“사람들 집을 찾아갈 때는 마땅히 달과 같은 얼굴을 하고 가라. 마하가섭(摩訶迦葉)은 달과 같이 몸과 마음을 단정히 하고, 처음 출가한 수행자처럼 수줍고 겸손하고 부드러운 얼굴로 재가(在家)를 찾아간다.”

가섭은 부처를 따랐던 10대 제자 중 한 명인데, 하늘의 달처럼 행동하는 가섭을 본 받으라는 말이었다. 언젠가 성전(惺全) 스님은 이 얘기를 하며 “내 발우(鉢盂, 밥그릇)에 밥을 담으라고 소리치는 것보다 달 같은 표정 하나가 사람의 마음을 더 크게 움직일 수 있다”고 했다. 이 한 마디도 잊지 않았다. “이게 어디 쉬운 일인가?”(쉬운 일이 아니기에 가치 있는 것이 된다)

우리의 직장 생활 또한 스님들의 탁발과 다르지 않다. 발우만 들지 않았을 뿐 우리 또한 기본적으로 ‘먹고 살기’ 위해 회사에 다니고 사람을 만난다. 당연히 우리에게도 달과 같은 가섭의 표정이 필요하다. 그런데 부처는 왜 ‘행동’이 아니라 ‘얼굴’을 말했을까?

우리는 상대를 파악하고자 할 때 상대가 하는 말도 듣지만 말보다는 행동, 행동보다는 표정을 우선한다. 항상 싱글벙글해야 한다는 걸까? 그러나 내 기분상태와 상관없이 날마다 싱글벙글 하는 건 쉽지 않고 바람직하지도 않다. 가장 좋은 건 건강하고 밝은 얼굴인데 이 역시 쉬운 일은 아니다. 하지만 어쩌겠는가. 세상이 필요로 하니 하는 수밖에. 그래서 말인데, 이왕 하기로 했다면 표정을 전략화하는 것도 생각해 볼 만 하다.

서 있을 때 ‘차려 자세’라는 기준을 두고 여러 변형 자세를 취하는 것처럼, 얼굴 표정에도 그럴 필요가 있다.(이걸 ‘기준 얼굴’ 또는 ‘기준 표정’이라고 하자) 기준 얼굴을 만드는 건 어렵지 않다. 자, 거울을 앞에 놓고 무표정(1)에서부터 가장 밝고 건강한 표정(5)까지 지어 보면 이 사이에 몇 가지 단계가 있다는 걸 알 수 있다. 살짝 밝은 표정(2)이 있을 것이고, 좀더 밝은 ‘예의상 짓게 되는 표정’(3)이 있을 것이며, 기분이 좋을락 말락 하는 표정(4)과 건강하고 밝은 표정(5)이 있을 것이다. 이 중 예의상 짓게 되는 표정을 기준 얼굴로 정한 다음 상황에 따라 필요한 얼굴을 보이는 것, ‘기준 얼굴 전략’이다.

탁월한 이들을 보면 하나 같이 이 기준 얼굴 전략을 통해 상황을 리드한다. 무너지는 자동차회사 포드의 구원투수(CEO)로 나서 중흥을 이끌었던 앨런 멀러리는 회의에서 어떤 사실이 나와도 절대 놀라는 표정을 짓지 않았다. 조직은 리더의 얼굴을 상황판 삼아 움직인다는 것을 알고 있었기에 담담하게 사실을 받아들인 후 대책을 논의했다. 덕분에 조직은 동요 대신 안정을 찾을 수 있었다.

기준 표정이 항상 중립적일 필요는 없다. 얼마전 프로야구 감독 출신 제자들이 모여 팔순을 치러줘 화제가 된 김응룡 전 프로야구 감독은 현역 시절 표정으로 선수를 휘어잡는 걸로 유명했다. 그는 지고 있던 경기를 홈런으로 역전시킬 때도 무뚝뚝한 얼굴로 경기를 지켜보곤 했다. 되려 조금이라도 실수하면 옆에 있던 물 양동이를 사정 없이 걷어찼다. 역전에 기쁘지 않았을까? 나중에 그는 “그렇게 (무뚝뚝하게) 있다가 화장실에 가서 혼자 실컷 웃곤 했다”고 말했다. 왜 그래야 했을까? 역전했다고 좋아하면 선수들의 긴장이 풀어질 것이고, 그랬다간 자칫 역전 당할 수 있었기 때문이다. 그는 그렇게 무덤덤, 무표정한 얼굴로 선수들을 이끌었다. 그러니 그가 웃으면 진짜 경하할 만한 일이었다.

표정만으로도 조직을 이끌 수 있다. 표정의 힘은 생각보다 세서, 굳이 잔소리하지 않아도 이루고자 하는 걸 얻을 수 있다.(물론 연습을 해야 한다) 요즘 식으로 말하자면 여러 개의 페르소나를 갖는 것이다.

물건이나 침묵 또한 강력한 메시지 효과

▎회의를 주재하는 사람의 리더십이 약하면 팀원들은 맞은편에 앉은 사람과 말하고, 너무 강하면 옆 사람과 속닥거린다. 나를 멀리하고 싶은 이는 나와 시선을 마주치지 않으려 대각선에 앉는다. / 사진:© gettyimagesbank

목소리도 신뢰감을 높이는데 한 몫 한다. 직급이 낮다면 밝고 씩씩한 소리를, 직급이 높다면 굵고 낮은 중저음이 좋다. 2018년 프랑스 국립과학원을 주축으로 한 국제 연구팀에 따르면, 이른바 ‘좋은 목소리’에는 두 가지 특징이 있었다. 저음은 유능하다는 느낌을 주고, 단어를 끝맺을 때 톤을 약간 올리면 신뢰감을 주는 것으로 나타났다.

그런데 이보다 더 중요한 게 있다. 전략적으로 말하기다. 이건희 삼성전자 회장이 회사를 변화시키기 시작할 때 그는 시시콜콜 이것저것 말하지 않았다. 해야 할 때 한꺼번에, 그리고 끝까지 쏟아냈다. 일단 시작하면 밤을 새우며 몇 시간씩 말하곤 했다. 이 회장만이 아니다. 페이스북의 마크 저커버그는 아예 ‘해커톤’이라는 마라톤 회의를 자사의 문화로 만들고 있다. 토론해야 할 주제가 생기면 마땅한 대안을 찾을 때까지 마라톤처럼 쉬지 않고 끝까지 하는 것이다. 뛰어난 능력을 가진 이들의 특징이기도 하다.

직원이나 중간관리자에게도 이런 전략이 필요하다. 평상시에는 가급적 말을 적게 하되, 해야 할 때라고 여겨지면 집중하는 전략이 그것이다. 청산유수처럼 말하지 않아도 된다. 더 중요한 건 말하고자 하는 바를 듣는 이들이 명확하게 알아들을 수 있도록 인상적으로, 무엇보다 기억에 남게 하는 것이다. 리더라면 듣는 사람이 다음 행동을 어떻게 해야할 지 알게끔 해야 한다. 웃고 박수 친 다음, 돌아서면 잊어버리는 말은 안 하느니만 못하다. 당연히 그 분야에 대한 철저한 공부가 필요하다. 어느 주제에 대해 끝까지, 철저하게 말하는 패턴을 가지면 다들 진저리를 치겠지만 ‘저 사람은 한 번 시작하면 끝을 본다’는 인상을 강렬하게 심어줄 수 있다. 또 리더가 이렇게 하면 구성원들은 무엇을 가장 우선해야 하는지 저절로 알게 된다. 둘 다 쉽게 얻을 수 없는 것들이다.

더하여 말 없는 전략을 병행하면 효과는 배가 된다. 빛바랜 청바지를 입으면 ‘나는 힙하다’는 걸 알리는 것처럼, 조직 속에서도 이런 게 필요하다. 미국 최초의 여성 국무장관이었던 매들린 울부라이트는 의외로 자신이 여성임을 적극 활용했는데, 그 중 하나가 브로치를 전략적으로 사용하는 것이었다. 예를 들어 2006년 6월 방한했을 때 그는 왼쪽 가슴에 햇살 모양의 브로치를 달았다. 햇볕정책을 지지한다는 표현이었다. 굳이 말이 필요 없었다. 1994년 유엔대사 시절, 당시 사담 후세인 이라크 대통령이 “독사 같다”고 하자, 바로 그 모양의 브로치를 달고 안전보장이사회에 참석했다. ‘그래 나 독사다. 어쩔 것인가’하는 그만의 답이었다.

어떤 사장은 가끔씩 사장실에서 찬송가를 크게 튼다. ‘지금 불편한 마음을 다스리는 중이니 접근하지 말라’는 뜻이다. 그러나 단순히 심기불편을 다스리는 용도가 아니다. 찬송가가 울려 퍼지면 언제 불호령이 떨어질 지 모르기에 직원들의 생산성이 확 높아지는데, 바로 그 효과를 노린 것이다. 탁월한 이들은 표정으로 보여준 것처럼 말로 하기보다 상징이나 패턴을 통해 자신의 마음을 나타내는데 능하다. 잔소리하지 않아도 되고, 말보다 효과적이니 일석이조다. 지휘자 정명훈은 단원들 사이에 마찰이 심해지면 어떤 말도 하지 않고 침묵한다.

신뢰감을 높이는 네 번째 방법은 직접 접촉하는 것이다. 신뢰는 대체로 직접 접촉하는 것에서 시작되고, 친밀감을 통해 깊어진다. 친밀감은 직접 접촉 없이는 쌓기 힘들다. 왜 멀리 있는 사촌보다 가까운 이웃을 사촌이라 할까? 몸을 부딪치는 운동을 하거나 여행을 하면 왜 친해질까? 접촉이 서로를 가까워지게 하고 믿음을 높여주기 때문이다.

디지털 시대를 맞아 다양한 연결 수단이 범람하고 있지만 우리 몸은 여전히 석기시대와 다를 게 없다. 당연히 사람과 사람 사이를 이어주는 것도 많이 변하지 않았다. 내가 애써 고생한 프로젝트를 마쳤을 때 사장이 전화로 “고생 했다”고 하는 것과 직접 찾아와 어깨를 두드려 주며 격려하는 것, 어느 쪽에 감사한 마음이 들까? 직위가 높은 사람이 직접 찾아가면 부하직원은 자신과 자신이 하는 일이 중요하다고 느낀다. 전화로 해도 될 일을 직접 찾아가 이야기하면 친밀감은 더해진다. 그러니 친해지고 싶거나 신뢰를 얻고자 한다면 시각적인 글(SNS)이나 청각(전화)보다 직접 접촉을 하는 게 좋다. 어떤 사안이나 상황을 훨씬 세밀하게 파악할 수도 있다. 직감 또한 대체로 직접 접촉하는데서 생긴다.

태도가 높이를 결정한다

마지막 방법은 상대의 몸짓을 읽는 능력을 기르는 것이다. 상대가 말하기 전이나 일이 터지기 전에 몸짓에서 그 마음을 먼저 읽을 수 있다면 갈등과 마찰 같은 문제에 미리 대처할 수 있다.

사람의 행동은 대개 마음의 결과일 때가 많고, 이런 마음들이 묘하게 어떤 패턴으로 나타난다. 회의를 주재하는 사람의 리더십이 약하면 팀원들은 맞은편에 앉은 사람과 말하고, 너무 강하면 옆 사람과 속닥거린다. 나를 멀리하고 싶은 이는 나와 시선을 마주치지 않으려 대각선에 앉고, 이전에 언쟁을 해서 아직 분이 풀리지 않는 사람은 내 맞은편에 앉아 그 감정을 드러낸다. 손바닥 쪽 손목을 자주 보이는 사람은 내게 좋은 감정이 있다는 뜻이고, 손등만 보인다면 감추고 싶은 게 있는 것이다.

이런 보이지 않는 역학관계를 알면 내게 어떤 마음을 품고 있는지 알 수 있고, 말하지 않는 걸 파악할 수 있다. 남들은 모르지만 나만 아는 능력을 만들 수 있다. 세계적인 심리학자인 다니엘 골먼은 저서 『EQ 감성지능』에서 몸짓 언어를 효과적으로 읽을 수 있고 대응할 수 있는 사람이 그렇지 않은 사람보다 크게 성공한다는 것을 증명했다. 셜록 홈즈도 자신의 능력이 무엇인지를 파트너 왓슨 박사에게 말한 적이 있다. “왓슨 자네는 보기는 봐. 그런데 관찰하지는 않아.”

영어에 이런 말이 있다. ‘태도가 높이를 결정한다.’ 왜 태도일까? 신뢰는 태도에서 시작되기 때문이다. 정신이 바로 서면 몸도 그렇게 되듯 반대도 마찬가지다. 몸을 반듯하게 하면 정신도 그렇게 된다. 세상은 바꾸기 힘들지만 내 몸은 내가 바꿀 수 있다. 내 몸을 바꾸면 내 삶도 바뀐다. 신뢰감 있는 사람이라는 평판을 얻으면서 말이다.

※ 필자는 인간자연생명력연구소 소장이다. 조직과 리더의 지속가능한 성장을 위한 콘텐트를 연구하고 있다. 저서로 [사장으로 산다는 것] [사장의 길] [사자도 굶어 죽는다] 등이 있다.