‘부자(富者)가 3대를 못 간다’는 속담이 있다. 부를 일구는 것만큼이나 지키는 것도 힘들다는 얘기다. 기업 경영의 세계도 마찬가지다. 창업 이후 회사를 반석 위에 올려놓는 것보다 이를 유지·발전시키는 게 더 어렵다. 세계적으로 창립 100년을 넘긴 기업을 찾아보기 힘든 이유다. 게다가 창업자 가문이 경영권을 3대 이상 승계하며 100년 기업을 일군 사례는 더욱 희귀하다.

이런 면에서 유럽 최대의 가족경영 기업인 스웨덴의 발렌베리 그룹은 독보적인 위상을 자랑한다. 1856년 창립 이후 156년째 창업자 가문인 발렌베리가 5대에 걸쳐 오너 경영을 해오고 있다. 이제 3~4세대로 경영권 승계를 준비 중인 한국의 재벌 가문들이 그 비결에 관심을 기울일 사례다. 최근 경제민주화 논의가 급부상하면서 재벌의 경영권 승계에 부정적 시각이 확산되는 상황이어서 더욱 그렇다.

때마침 발렌베리 그룹의 최고 경영진이 한국을 찾았다. 지난 3월 19~20일 서울 신라호텔에서 ‘SEB 연례 컨퍼런스’를 갖기 위해서였다. SEB(스칸디나비아 엔스킬다 은행)는 발렌베리 그룹의 모태가 된 스웨덴 민간은행으로 그룹의 핵심 계열사다. SEB는 발렌베리 그룹과 북유럽 주요 기업들의 최고경영자 50여 명을 매년 초청해 해외 컨퍼런스를 갖는데, 올해 행선지로 한국을 택했던 것이다.

“우리도 한국 기업에서 배운다”

발렌베리 최고경영진의 이번 한국 방문이 특히 관심을 끈 것은 삼성그룹의 환대 때문이었다. 발렌베리 그룹의 총수 격인 마르쿠스 발렌베리(56) SEB 회장을 이재용 삼성전자 사장이 직접 맞이해 삼성미술관 리움을 함께 둘러보고 만찬을 겸한 긴 시간의 환담을 나눴다. 삼성그룹은 신라호텔에서 열린 SEB 컨퍼런스에 불편함이 없도록 배려를 아끼지 않았다.

마르쿠스 회장은 이재용 사장과 만나 기업지배구조와 사회공헌 활동 등에 대해 의견을 나눈 것으로 알려졌다. 마르쿠스 회장은 한국 기자들과 간담회에서 “기업의 지배구조는 나라마다 다르다”며 “우리도 한국 기업에서 배우고, 우리의 경험을 공유할 수 있다고 생각한다”고 말했다.

삼성과 발렌베리는 이미 10년 전부터 우정을 키워왔다. 이건희 회장은 2003년 7월 이재용 당시 삼성전자 상무와 함께 스웨덴을 방문해 마르쿠스 회장을 비롯한 그룹의 핵심 인물들을 만나 스웨덴식 경영과 기업 지배구조에 대해 깊숙한 얘기를 나눴다. 이때부터 국내에선 삼성이 장기적으로 추구하는 지배구조의 롤모델이 바로 발렌베리로 대표되는 스웨덴식일 것이란 관측이 대두됐다. 실제 삼성그룹은 삼성경제연구소를 중심으로 스웨덴의 기업지배구조를 심층 연구했다. 당시 삼성경제연구소는 보고서를 통해 한국형 기업지배구조의 바람직한 형태로 ‘소유경영자-전문경영인-외부감시자’ 등의 3자 정립구도를 제시했는데, 이게 바로 스웨덴 모델에 기초한 것이라는 해석이 나왔다.

하지만 발렌베리식 기업 지배구조 모델은 북유럽 국가 특유의 역사와 문화, 경제환경 속에서 잉태된 것으로 한국적 상황에선 현실적으로 뿌리내리기 힘들 것이라는 진단도 제기된다. 그럼에도 지배구조에는 정답이 없는 만큼, 우리 기업들이 한국형 기업지배구조를 만들어나가는 데 여러 가지 힌트를 얻을 수 있을 것이란 시각이 설득력 있다. 발렌베리식 기업 지배구조는 과연 어떤 것인지 자세히 살펴보자.

발렌베리 그룹은 안드레 오스카 발렌베리(1816년 생)가 1856년 근대적 은행인 SEB를 설립하면서 시작됐다. 안드레 발렌베리는 귀족이나 지주 출신이 아니었다. 평범한 주교의 아들로 태어나 해군 장교가 됐고, 영국과 미국 등지를 순회한 경험과 안목을 바탕으로 사업가의 꿈을 키웠다. 그는 재무부와의 파트너십을 기반으로 스웨덴 최초의 민간은행을 설립했다. 이후 안드레는 제조업 분야 등으로 사업 영역을 넓혀 그룹 형태를 갖춰나갔다. SEB가 대출을 해준 기업들 중 재무적 어려움에 직면한 기업이 나오면 파산 처리하지 않고 대출금을 출자 전환함으로써 계열사로 편입시켰다.

이렇게 하나둘씩 출자 전환하고 인수·합병한 핵심 계열사가 현재 19개에 달하고, 소규모로 직간접 투자한 벤처기업 등도 100여 개나 된다. 대표적인 그룹 소속 기업들을 보면 SEB(은행)을 필두로 에릭슨(통신장비), 일렉트로룩스(가전), ABB(중전기), 아틀라스콥코(산업용 장비), 아스트라제네카(제약), 사브(방위산업), SKF(기계부품), SAS(항공운송) 등으로 각 산업 분야에서 세계 최고수준의 경쟁력을 갖추고 있다.

발렌베리는 1900년대 초 스웨덴의 산업정책 변화로 은행 등이 일반기업을 직접 지배하는 게 불가능해지자, 1916년 순수지주회사인 인베스터(Investor AB)를 설립해 자회사를 거느리는 방식으로 지배구조를 단순화시켰다. 또 창업자의 후계자들은 은퇴하면서 세대 별로 3개의 공익재단을 만들고 여기에 재산을 전액 기부한 뒤 재단을 통해 인베스터를 지배하는 구조를 만들었다.

현재 5세대가 그룹의 두 축 담당

현재 발렌베리 그룹을 이끌고 있는 5세대는 앞서 설명한 마르쿠스 발렌베리 SEB 회장과 그의 사촌인 야곱 발렌베리 인베스터 회장 두 사람이다. 그룹의 매출액은 2010년 현재 1100억 달러로 스웨덴 국내총생산(GDP)의 30%에 달하고 주식 시가총액은 스웨덴 증시의 40%를 넘나든다. 고용 인력은 40만 명으로 스웨덴 인구의 4.5%에 이른다.

발렌베리는 국내 언론이 편의상 ‘그룹’이라고 부르지만, 한국처럼 기업집단으로 공식 존재하는 것은 아니다. 그래서 유럽 현지에선 그룹이란 표현을 쓰지 않고 ‘발렌베리 영역(Sphere)’ 또는 ‘발렌베리 기업 네트워크’라고 부른다. 발렌베리 기업 네트워크는 한국의 재벌처럼 강력한 그룹 본부를 두고 계열사를 전략적·재무적으로 상시 통제하지 않는다. 지주회사 체제이긴 하지만 유망한 기업에 투자하고 그에 따른 소유권을 바탕으로 이사 파견 또는 추천을 통해 이사회에 영향력을 행사한다. 그룹 내 자회사들은 자체적으로 육성하거나 외부에서 영입한 전문경영인들이 책임지고 독립경영을 한다.

발렌베리는 통일된 브랜드나 CI를 전혀 사용하지 않으며 경영진이나 임직원도 상호 교류하지 않는다. 가문의 경영권 승계자들은 지주회사와 SEB만 직접 경영하고, 일부 계열회사의 이사회에 일반이사로 참여한다. 일상적으론 전문경영인들이 독립경영을 잘하는지 감시하고 지원하는 역할만 한다고 보면 된다. 다만 해당 기업이 심각한 위기에 빠지거나 M&A 등 명운을 가르는 전략적 결정을 내려야 하는 상황이 오면 구원투수로 직접 등판한다.

사실 발렌베리 가문의 재단이나 지주회사인 인베스터가 보유하는 기업 지분은 그다지 많지 않다. 사브가 30%로 가장 크고, 에릭슨은 5%선, ABB는 7%선에 불과하다. 그럼에도 발렌베리 가문이 대주주 역할을 하면서 안정적으로 그룹을 끌고 가는 힘은 바로 ‘차등의결권’ 제도에 있다. 차등의결권이란 배당 등 다른 주주 권리는 동일하지만 의결권만 차별적으로 적용하는 제도다. 스웨덴에선 기업의 주식을 A주와 B주로 나눌 수 있게 하고, 통상 A주에 대해선 B주의 10배만큼 의결권을 부여한다. 이 제도는 스웨덴뿐 아니라 다른 북유럽 국가에서 공통적으로 찾아볼 수 있는데, 스웨덴 상장기업 중 약 50%, 핀란드와 덴마크는 약 30%가 이 제도를 채택하고 있다. 발렌베리의 경우 재단이 갖고 있는 인베스터 지분은 18.7%지만 차등의결권을 통해 실제 40.2%의 의결권을 행사한다.

스웨덴의 차등의결권 제도는 역사적 산물이다. 스웨덴은 다른 유럽 국가들에 비해 산업화가 다소 늦었지만 풍부한 천연자원과 활발한 창업 덕분에 20세기 들어 산업 강국으로 급부상했다. 스웨덴은 무역을 통한 해외시장 개척에 적극적이었고 외자 도입을 위해 자본시장도 과감하게 개방했다. 하지만 1910년대 들어 외국 자본이 스웨덴 우량 기업들의 주식을 대거 매입했고 일부 경영권을 위협받는 기업이 등장했다. 규제의 필요성을 느낀 스웨덴 정부는 재계의 요구를 수용해 1916년 외국 자본의 의결권을 20%로 제한하는 조치를 취했다. 그 뒤 스웨덴 재계는 아예 의결권에 차등을 두는 제도를 만들자고 제안하기에 이르렀다.

복지 틀 속에서 경영권 장치 확보

오너 가문의 기업 지배력을 확고히 하는 이 제도가 정식으로 도입된 것은 공교롭게도 복지국가 모델을 기치로 내건 중도좌파 성향의 사회민주당 정부가 들어선 이후다. 1932년 처음 정권을 잡은 스웨덴의 사회민주주의자들은 경제 성장과 고용 확대를 위한 현실적인 정책 노선으로 자본과의 협력관계를 모색했다. 전통적인 대기업 국유화 노선을 포기하고, 대기업 자본의 기득권을 인정함으로써 재계의 과감한 투자를 이끌어내고 세금도 더 거둬들이기로 한 것이다. 이를 위해 뭔가 ‘당근’이 필요하다고 생각한 사회민주당 정부가 꺼내든 카드가 바로 차등의결권 제도였다.

이렇게 해서 나온 것이 1938년의 노·사·정 대타협인 ‘살트요바덴 협약’이다. 이 협약에서 재계는 차등의결권 주식을 통해 기업 경영권을 확고히 유지하는 대신 투자와 일자리 창출, 80%의 배당소득세, 사회공헌 등에 적극 나서기로 약속했다. 노조는 산업 평화를 위해 분규를 자제하기로 했다. 아울러 노·사는 상시적인 의사소통 채널을 마련하고, 중요한 의사결정에 공동으로 참여하기로 했다. 노-사의 공동 의사결정은 1970년대에 아예 법으로 명문화됐는데, 이에 따르면 25인 이상의 기업에선 근로자 대표 2인 이상을 이사회에 공식 참석시키도록 했다.

차등의결권을 통해 안정적인 경영권을 확보하게 된 발렌베리 가문은 보다 적극적인 소유권 정책을 펼쳐 가문 내 경영권 승계를 공식화하게 된다. 다만 일상적인 경영은 전문경영인들에 맡기고, 가문은 장기적인 관점에서의 전략 수립과 투자를 이끌었다. 특히 국민에게 존경받는 윤리경영·정도경영을 표방하는 한편 그룹을 이끌 후계자는 가문 내의 될성부른 인재들을 상호 경쟁시키는 방식으로 철저히 교육시켰다. 발렌베리는 △대학 공부는 스스로 벌어서 마치고 △해외 유학을 다녀오며 △해군장교로 군복무를 마친 인물 중에서 능력을 따져 경영의 대권을 물려주는 전통을 만들었다. 장자 승계의 원칙은 없으며, 가문 내 사촌들끼리 선의의 경쟁을 벌인 뒤 가문의 합의 형식으로 최고 경영자를 선출한다. 또한 경영권을 한 사람에 집중하지 않고 현재 마르쿠스와 야곱의 케이스처럼 한 사람은 지주회사의 회장, 다른 한 사람은 SEB 회장을 맡는 방식의 ‘투 톱 체제’를 기본으로 한다.

발렌베리 가문의 경영 참여는 이사회를 통해 이뤄진다. 일상 경영을 책임지는 전문경영인들을 견제·감시하는 공식 채널이다. 이사회는 경영진과 떨어져 철저하게 독립 운영된다. 가문의 인물들은 이사회에 멤버로 직접 참여하기도 하지만 대부분 다른 주주들의 의견까지 수렴해 전문성과 덕망을 갖춘 인물을 파견하는 방식을 취한다. 지주회사인 인베스터가 사업회사인 자회사들을 통제할 때도 역시 각 회사의 이사회를 매개로 한다. 인베스터의 이사 또는 경영진이 자회사의 이사직을 겸임하는 구조로 통제시스템을 갖추고, 자회사의 CEO 선발과 같은 주요 의사결정에 대한 영향력을 확보한다. 인베스터 및 자회사의 이사회는 대부분 사외이사들로 채워지는데, 이들은 과거 발렌베리 그룹 내 각 기업에서 전문경영인으로 CEO직 등을 성공적으로 수행한 뒤 은퇴한 인물이 주축이다. 이들은 재직 시절의 경험을 바탕으로 후임 경영자를 지원하고 견제하는 역할을 한다.

발렌베리의 이런 가족경영이 정당성을 확보하는 것은 적극적인 사회적 책임의식에 바탕을 둔 사회공헌 활동 덕분이다. 발렌베리는 가문 내 후손에게 경영권을 물려주지만, 재산 상속은 개인 간에 직접 하지 않고 재단을 통해 한다. 개인이 직접 보유한 주식이 없는 만큼 가문의 지분 보유에 따른 배당금이나 자본차익은 모두 재단에 귀속된다. 재단은 수익금의 대부분을 교육이나 연구 등 공익적 용도로 활용한다. 스웨덴 법은 국내 공익재단에 대하여 수익금의 80%를 연구 및 교육 분야에 사용하도록 의무화하고 있다. 스웨덴 국민은 이런 내용을 잘 알기 때문에 발렌베리 그룹이 잘 굴러가 순익을 많이 내면 결국 스웨덴 사회가 윤택해지는 것으로 인식한다. 발렌베리는 스웨덴 국민과 이런 방식으로 교류하며 존경을 받게 됨으로써, 가문 내 경영권의 계승에 대한 사회적 정당성을 확보하게 되는 것이다.

발렌베리뿐 아니라 다른 대기업들에 대한 스웨덴 국민의 인식도 비슷하다. 스웨덴에선 경제력 집중과 오너 경영에 대한 부정적인 여론을 찾아보기 힘들다. 국민들은 발렌베리와 같은 가족경영 기업들이 글로벌 시장에서 해외 경쟁자들과 경쟁해 더욱 큰 수익을 창출해 이를 사회에 환원해주길 바란다.

혁신 역량 두고는 의문 잇따라

그러나 발렌베리식 경영이 앞으로도 계속 통하리란 보장은 없다. 이미 새로운 도전에 직면했다는 시각도 대두된다. 가장 큰 문제로 지적되는 것이 그룹의 혁신역량이다. M&A를 통한 외부 경영권 도전이 원천 봉쇄됨에 따라 조직의 긴장도가 떨어지고 은연 중에 무사안일한 경영으로 흐를 수 있다는 지적이다. 그룹의 간판 기업인 에릭슨과 ABB가 2000년 대 들어 경영난에 봉착한 게 계기가 됐다. 착한 기업으로 존속하는 것을 넘어 더욱 강한 기업으로 발전하기를 바라는 희망이 깔려있는 문제 제기다.

기업 경영의 글로벌화 추세에 맞춰 지배구조도 글로벌 흐름에 맞춰야 한다는 주장도 나온다. 차등의결권 제도를 폐지해 1주 1권리의 평등주의로 복귀해야 그룹이 더욱 강하게 단련될 수 있다는 의견이기도 하다. 이런 제안은 발렌베리 소속 기업들의 주가흐름이 지지부진한 데서 비롯됐다. 지주회사인 인베스터를 비롯한 대부분 자회사들의 주가는 자산가치와 수익가치에 비해 저평가된 흐름을 지속하고 있다. 주식 가격 형성에 경영권 가치가 제대로 반영되기 힘들다는 점에서 어찌 보면 당연한 일이지만, 일부 투자자는 이에 대해 불만을 표출하기 시작한 것이다.

최근에는 유럽연합(EU)을 중심으로 한 경제 통합과 자본자유화 확대에 따라 최소한 EU 안에서라도 M&A에 관한 한 ‘공정 경쟁 권역’을 조성하자는 논의가 일고 있는 상황이다. 발렌베리 가문도 차등의결권의 과도한 적용에는 문제가 있음을 인정하고 있다. 이미 1990년대 말에 스스로 일렉트로룩스와 SKF의 의결권 차등 비율을 1000대 1에서 10대 1로 축소했고, 2004년에는 에릭슨에 대해서도 같은 조치를 취했다. 하지만 경영권을 안정적으로 유지해야 한다는 측면에서 더 이상의 의결권 축소 조치는 고민스러울 수 밖에 없다.

영국 <파이낸셜타임스>는 “발렌베리 가문의 오너십 경영이 변화의 요구에 직면했으며, 6세대로 넘어간 후에도 예전과 같은 위상과 영향력을 유지할 수 있을지는 불투명하다”고 전망했다. 그러나 발렌베리는 이제껏 잘 해 왔듯이 앞으로 닥칠 역경도 훌륭하게 극복해 낼 것이란 기대가 여전하다. “우리는 기업을 소유하는 것이 아니라 단지 후대에 물려주기 위해 돌보는 것이다”라는 가훈처럼 발렌베리 가문은 항상 지금보다 나은 미래를 고민하기 때문이다. 게다가 스웨덴 국민들이 발렌베리를 사랑하며 응원을 아끼지 않는 게 발렌베리로선 가장 큰 자산이다.