이제 모든 휴대전화의 표준이 된 ‘통화(send)’버튼과 ‘종료(power)’버튼이 위에 있는 자판 배열은 사실 1998년부터 시작됐다. 그전에 모든 휴대전화는 이 두 버튼이 자판의 맨 아래 양쪽에 배치돼 있었다. 버튼 하나만 위로 올렸을 뿐인 이 사소한 변화는 휴대전화 사용자들의 숨은 욕구를 간파한 것이다.

그리고 그 변화를 만든 사람은 휴대전화 기술자나 공학도가 아닌 이건희 전 삼성그룹 회장이다. 국내 최대 기업집단의 회장이었던 이 회장이 이런 사소한 일에 신경을 쓸 여력이 있었을까? 2000년대 초반까지 삼성의 애니콜 신화를 이끌었던 이기태 전 삼성전자 부회장은 “이 회장은 1993년부터 ‘통화버튼을 위로 올리면 좋지 않겠느냐?’고 했다”고 말했다. 1998년에 ‘애니콜’이 자판을 바꾸자 전 세계 모든 휴대전화가 자판배열을 바꿨다.

리츠칼튼호텔에 새벽 환풍기 소리가 안 나는 이유

1995년 미국의 시사 주간지 ‘타임’이 세계 제일의 서비스 기업으로 선정한 MK택시는 1976년 네 가지 인사운동으로 택시업계의 기린아가 됐다. MK택시의 성장은 노후차량을 새 차량으로 대대적으로 바꾼 것도, 연봉이 높은 베스트 드라이버를 영입한 것도 아니다. 그저 ‘MK입니다. 감사합니다’로 시작해 ‘오늘은 000이 모시겠습니다’ ‘000 가시는 것이 맞는지요?’ ‘감사합니다.

잊으신 물건은 없으십니까?’로 끝나는 인사운동만으로 세계 최고의 서비스 기업으로 거듭났다. 이런 사소한 변화가 MK택시를 미·일 정상회담 때 미국 정부대표단의 의전차로 쓰이게 했다. 또 지난해 말 세계 금융위기 속 모든 기업이 감원에 돌입할 때도 MK택시는 향후 1년간 1만 명의 정사원을 채용하겠다고 발표했다.

세계 최대 햄버거 체인인 맥도널드는 큰 덩치에 맞지 않게 사소한 규정이 많다. 특히 560쪽에 이르는 작업매뉴얼에는 고기 굽는 하나의 과정에 대한 설명만 20쪽이 넘는다. 예를 들면 이렇다. 빵 두께는 17㎜, 고기 두께는 10㎜로 한다. 총 두께는 인간이 가장 편안해하는 44㎜로 한다.

음료수 빨대 두께는 4㎜로 이는 아기에게 모유를 먹이는 어머니의 젖꼭지 크기다. 햄버거나 감자튀김을 시키면 무조건 ‘감사합니다’라고 말한 뒤 3초 내에 ‘콜라도 드시겠습니까?’라고 말한다. 카운터 높이는 사람이 가장 편안하게 지갑을 꺼낼 수 있는 72㎝로 한다. 맥도널드는 초등학생이라도 작업매뉴얼만 있으면 균일한 품질의 맛을 내는 햄버거를 만들 수 있게 했다.

덕분에 맥도널드는 세계 최대의 햄버거 업체로 클 수 있었다. 명품을 지향하는 업체는 말 그대로 디테일이 생명이다. 아우디는 냄새를 관리하는 후각 팀이 별도로 있다. 자동차를 구성하는 500여 개의 부품을 일일이 코로 냄새를 맡으며 확인한다. 완성된 차를 시각적, 촉각적으로만 아니라 후각적으로도 만족도 높게 만들기 위해서다.

렉서스 역시 청각 팀을 두고 자동차 문이 닫히는 가장 좋은 소리를 찾아내 1989년 LS400에 적용했다. 일본차 렉서스가 자동차의 종주국인 미국에서 성공적으로 안착할 수 있었던 것은 남들이 놓친 디테일을 챙긴 덕분이다. 이처럼 자동차 회사도 ‘별나다’는 생각이 들 만큼 디테일에 치중한다.

만약 이들 회사가 ‘차는 잘 달리고 튼튼하면 그만’이라는 생각에 사로잡혀 있었다면 지금까지 명품 자동차 그룹에 속해 있을 수 있을까? 245년째 ‘코냑’을 만들어오고 있는 헤네시 코냑은 프랑스산 수제 참나무 통만 고집하고 있다. 공장에서 생산하는 참나무 통이나 프랑스 외에서 나오는 참나무로 하자는 의견도 있었지만 헤네시는 여전히 전통적인 생산방식을 고수하고 있다.

헤네시가의 8대손인 모리스 헤네시는 “전통적인 방법으로 최고의 제품을 만들기 위해선 작은 차이가 중요하다”고 말했다. 만약 그 정도의 변화를 고객이 모를 것이라고 생각한다면 오늘날의 헤네시 코냑은 존재할 수 없었을 것이다. 나리타 공항에서는 가방 손잡이가 반드시 밖으로 향하도록 턴테이블에 가방을 놓는다.

아우디 본사에는 차량 내부의 냄새를 확인하는 후각 팀이 있다.

왜 그럴까? 고객이 손잡이를 잡기 편하도록 안쪽에서 사람이 직접 손으로 돌려 놓고 있기 때문이다. 고객의 작은 편의를 위해 보이지 않는 곳에서 누군가 의도적으로 그런 일을 하고 있는 것이다.

적어도 맨 처음 만들어진 제1 터널에서는 이러한 원칙을 지켜나가고 있다. 리츠칼튼호텔에서는 이른 아침 환풍기 소리를 들을 수 없다. 고객이 끝까지 편안한 잠을 잘 수 있도록 환풍기 소리가 나지 않도록 해놨기 때문이다.

늦잠을 즐기는 투숙객을 위한 작은 배려는 최고의 서비스 호텔을 지향하는 리츠칼튼다운 발상이다. 디테일이란 이런 것이다. 얼핏 사소해 보이지만 그 디테일 하나가 회사의 운명을 바꿀 수 있다. 고객이나 사업의 본질을 모르면 나올 수 없는 것이 디테일이다. 또 디테일이 강할수록 회사의 실행력도 올라간다.

CEO가 디테일 너무 챙기면…

앞서 예를 든 맥도널드에는 햄버거를 만드는 규칙뿐 아니라 작업자가 지켜야 할 행동도 자세히 규정돼 있다. 먼저 매일 일을 시작하기 전, 팔뚝 위로 따뜻한 물과 맥도널드 소독용 비누인 AMH(Anti-Microbial Handwash)를 사용해 최소한 20초 이상 손을 씻으며 손톱도 깨끗한지 확인한다.

조리를 위해 조리대에 들어간 후에도 한 시간에 한 번씩 항미생물 용액이 들어있는 세척액으로 팔 윗부분까지 씻는다. 이러다 보면 음식 조리사는 하루에 수십 번씩 손을 씻게 된다. 옷깃만 스쳐도 손을 씻도록 되어있는 엄격한 내부 규정 때문이다. 업계 최초로 원재료를 만질 때는 반드시 위생 장갑을 착용하고 있으며, 고기 패티를 다룰 경우는 파란 위생 장갑을 끼며, 야채·빵을 조리할 때는 투명 위생 장갑 등 구분된 위생 장갑을 사용하도록 규정으로 만들어 뒀다.

또 맥도널드는 매일 소독용액을 이용해 매장과 조리기구를 청소, 소독하도록 되어있는데, 이는 전 세계 어느 매장이나 동일하게 갖추어진 시스템이다. 특히 음식을 만드는 모든 장비는 하루에 한 번씩 분리해 청결함을 유지하도록 철저히 세척, 소독할 뿐만 아니라 수시로 새니타이즈 용액에 담근 행주를 이용해 수시로 조리대 등을 닦아 청결 상태를 유지하도록 하고 있다.

맥도널드의 사장을 지낸 프레드터너 맥도널드 명예회장은 맥도널드의 성공 요인을 이렇게 말했다. “우리의 성공은 다른 기업의 경영진이 부하직원들에게 진정으로 가까이 다가가지 못했다는 것을 방증하는 것이다. 그들은 디테일한 부분에 대해 진지하게 주목하지 않았다.” 많은 기업이 큰 비전과 철학, 전략을 구상하는 데 시간과 돈을 들이면서도 정작 그 비전과 철학이 구현되는 디테일은 하찮게 여긴다.

CEO가 디테일을 챙기면 ‘너무 사소한 것에 집착한다’며 무시하기까지 한다. 과연 그럴까? 현대카드캐피탈은 고객에게 주는 기념품에도 자기만의 감성과 디자인이 묻어나도록 관리하고 있다. ‘받는 사람이 아무런 느낌이 없는 선물은 낭비일 뿐이다’는 게 이 회사의 생각이다. 사옥도 사장실과 로비처럼 보이는 부분뿐 아니라 화장실, 지하주차장, 직원 휴게실같이 보이지 않는 부분까지도 고유의 정체성이 나타나도록 만들었다.

앞선 기업들 실력차는 디테일에서 결정

이 회사의 정태영 사장은 “중요하고 사소한 것은 누구의 입장이냐에 따라 다르다. 고객의 입장에서는 선물이, 직원의 입장에서는 휴게실이 중요한 것 아니냐?”고 말했다. 경영자들이 사소한 것이라고 생각하는 것은 자신 위주로 생각하기 때문이다. 고객은 사장실의 수준이 아니라 우연히 들른 그 건물의 화장실 수준으로 그 기업을 판단하게 된다.

디테일이 중요한 것도 이 때문이다. 사소해 보이는 부분도 누구의 입장이냐에 따라 다르다. 사장의 입장에서는 사장실과 로비, 접견실이 중요하겠지만 직원의 입장에서는 식당, 휴게실, 사무실 등이 더 중요하다. 자동차 엔지니어 입장에서는 엔진 성능과 조향장치가 중요할 수 있지만 뒷좌석에 타는 CEO 입장에서는 좌석의 촉감, 뒷문 닫히는 소리, 공기의 흐름이 더 중요할 수 있다.

거대기업 맥도널드 CEO가 재무제표와 규모에만 관심이 있고, 세계 각국에서 이뤄지는 햄버거 만드는 과정에 관심이 없다면 오늘날의 맥도널드가 가능했을까? 디테일은 그래서 반대 입장에서 보면 사소한 것이 아니라 사활적인 것일 수도 있다.

불행히도 한국 기업 중 말단 조직까지 디테일이 완벽하게 갖춰진 곳은 찾기 힘들다. 경영자나 임원급에서 생각하고 말하는 수준은 글로벌 기업 못지않은 곳이 많지만 막상 아래로 가면 10년 전, 20년 전 문제를 그대로 안고 있는 경우도 허다하다. 최고를 지향하는 대기업의 지하 주차장에서 심심치 않게 고성이 오가는 것이 대표적이다.

기업들마다 철학과 슬로건, 비전을 만들었지만 막상 그 기업들과 소비자의 접점인 기념품, 전단지 등을 보면 여전히 획일적인 것도 디테일의 부족에 기인한다. 인사에 의해 조직의 방향과 성과가 바뀌는 것도 일하는 과정에서 디테일이 부족한 면이다. 딜로이트 컨설팅의 김경준 부사장은 “조직의 커뮤니케이션이 원활하고, 조직의 수준이 균일하지 않으면 디테일은 나타나기 힘들다”고 지적했다.

아직 한국 기업들이 임원과 본사 등 중심 조직과 주변 조직 간에 의사소통이 원활하지 않다는 얘기다. 한국 기업이 글로벌 톱 기업이 되기 위해서는 디테일을 더욱 강화해야 한다는 주장이 있다. 한양대 홍성태 교수(경영학)는 “결국 앞선 기업들의 실력차는 디테일에서 결정난다”고 말했다.

전략이나 철학에서 큰 변별점이 없는 글로벌 기업끼리의 경쟁에서는 어떤 기업이 더 완벽한 디테일을 갖추고 있느냐에 따라 승부가 갈린다는 것이다. 휼렛패커드의 창업자인 데이비드 패커드도 “작은 일이 큰일을 이루게 하고 디테일이 완벽을 가능케 한다”고 했다. 한국 기업이 한 단계 더 도약하기 위해서도 거창한 구호나 대규모 프로젝트가 아니라 조직 말단에서 이뤄지는 사소한 일을 완벽하게 하는 것이다.