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[STARTUP INNOMATE(8) 소프트뱅크벤처스 만나 언택트 시대 여는 3인방] 당근마켓·매스프레소·토스랩 

 

‘핵심역량’ 집중해 글로벌 유니콘 지향… “자본·기술 시너지 효과 창출 필요한 때”

▎김대현 토스랩(사진 왼쪽부터) 대표, 이종흔 매스프레소 공동대표, 이준표 소프트뱅크벤처스 대표, 김용현 당근마켓 공동대표는 “코로나19 사태 이후 시장 환경이 급격히 바뀌고 있다”고 입을 모았다. / 사진:지미연 객원기자
기회는 준비된 사람에게만 미소 짓는다. 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 사태는 기존 산업에 위험요인이지만, 언택트라는 기회를 낳았다. 콘텐트·상거래·의료 등의 정보통신(IT)화는 불가역적 변화로 나타나고 있다.

진보한 기술과 풍부한 온라인 경험은 급진적 환경 변화에서 경쟁 우위를 차지할 수 있는 힘이다. 증기선 함대를 꾸린 19세기 미국·영국·프랑스가 식민지 개척 시대를 연 것처럼, 포스트 코로나 시대에는 보편화할 수 있는 기술과 아이디어를 가진 국가·기업이 세계무대를 주름잡을 수 있다.

한국은 IT 강국이다. 소셜네트워크서비스(SNS)·다중접속역할수행게임(MMORPG) 등의 온라인 비즈니스 개념이 세계에서 처음으로 등장했다. 인터넷 속도가 빠르고 도시화율이 높으며, 변화에 민감해 유행을 선도한다. 유튜브 등 IT 플랫폼이 국경을 허문 덕에 K팝·웹툰 같은 한류 콘텐트도 세계 시장으로 뻗어 나가고 있다. 소프트파워의 경쟁력을 어느 정도 입증한 셈이다.

[이코노미스트]는 소프트뱅크벤처스라는 글로벌 브랜드를 타고 세계 시장을 공략하고 있는 세 명의 스타트업 창업자를 만났다. 김용현 당근마켓 공동대표, 이종흔 매스프레소 공동대표, 김대현 토스랩 대표가 그 주인공이다.

당근마켓·매스프레소 1400만, 토스랩 200만 돌파


▎김대현 토스랩 대표 / 사진:지미연 객원기자
당근마켓은 지역 커뮤니티를 기반에 두고 중고물품을 거래하는 플랫폼 애플리케이션 서비스다. 사용자의 2~6㎞ 이내 이웃끼리만 거래할 수 있다. 코로나19 이후 늘어난 재택 시간과 안전 거래 수요 증가 등 영향으로 급성장했다. 월간 순 방문자수(MAU)가 900만명(7월 기준)을, 누적가입자 수는 1400만명을 각각 돌파했다. 올해 연간 거래액은 1조원을 훌쩍 넘어설 전망이다. 안정된 앱 운용 능력과 조직관리 역량을 보여주며 많은 스타트업들의 연구 대상이기도 하다. 현재 영국·캐나다 시장 공략에 나섰다.

매스프레소는 인공지능(AI) 기반의 수학 문제 풀이 앱 ‘콴다’ 서비스 회사다. 콴다는 수학 문제를 스마트폰 카메라로 촬영해 올리면 풀이와 해답을 제공해 수학에 어려움을 겪는 학생들을 돕고 있다. 2만명 넘는 명문대 재학생이 문제풀이 선생님이다. 입시를 앞둔 중·고등학생 3분의 2가 사용할 정도로 보편적 서비스로 자리 잡았다. 2018년 일본에 진출해 출시 4개월 만에 구글 플레이스토어, iOS 앱스토어 교육 부문에서 인기 순위 1위에 올랐다. 베트남·태국·인도네시아 등지에서도 1위 행진을 펼치며 세계적으로 다운로드 수는 1400만회에 육박한다.

토스랩은 최근 주목받고 있는 협업툴 ‘잔디’를 서비스하는 회사다. 메신저 기반의 서비스로 주제별 그룹 채팅과 멘션·파일댓글·화상회의 등 협업 기능을 갖추고 있다. 다운로드 기록 관리와 문서 워터마크, 멤버별 접근 권한 설정 등 보안 관리도 용이하다. 또 편리한 유저인터페이스(UI) 설계로 국내 협업툴 가운데 최초로 200만명 사용자(4월 말 기준)를 돌파했다. 현재 20만개 팀이 사용하고 있으며 CJ·아워홈·무신사·게임빌컴투스·넥센타이어·코스맥스 등의 대기업도 사용하고 있다. 일본에 진출했고 말레이시아·아랍에미리트(UAE) 진출 채비를 하고 있다.

이들은 “코로나19 사태 이후 시장 환경이 급격히 바뀌고 있다”며 “다양한 능력보다는 자신의 경쟁력과 목표에 집중해 시장 요구에 민첩하게 대응해야 한다”고 입을 모았다.

김유경 기자(이하 사회자): 창업을 선택한 계기는.

김용현 당근마켓 공동대표(이하 김용현 대표): 대학 졸업 후 무역회사에 취업하려고 했는데, 인터넷 환경이 정착하며 사양 산업화하고 있었다. 고민 끝에 네이버에 입사했다. 네이버에서 지식인 등 서비스를 기획했고, 카카오로 회사를 옮겨 플레이스 등 서비스를 담당했다. 카카오에서 사내 중고장터를 연 경험을 토대로 창업의 길을 선택하게 됐다.

사회자: 이해진·김범수 의장의 스타일을 비교하면.

김용현 대표: 이해진 의장은 모든 서비스에서 주도권을 쥐는데 비해, 김범수 의장은 방임형이다. 나는 이 의장처럼 모든 업무에 깊숙이 관여해 관리하고 있다. 초기 3년간은 완전 실무자로 일했다. 대신 직원들이 대표를 어려워하지 않도록 소통을 많이 한다.

이종흔 매스프레소 공동대표(이하 이종흔 대표): 대학 졸업하기 몇 년 전부터 과외를 했는데, 많은 학생이 카카오톡으로 질문을 던지는 것을 보고 수요가 있을 거라 판단했다. 인천과학고 동기들과 함께 앱을 만들면서 창업하게 됐다. 회사가 투자를 받으면서 인생이 투입되기 시작했고, 비전을 정립하면서 회사를 꾸려나가게 됐다.

김대현 토스랩 대표(이하 김대현 대표): 티켓몬스터 초기 멤버로 활동하며, 벤처기업을 키워내는 데 보람과 재미를 느꼈다. 주인의식을 갖고 스스로 할 수 있는 일을 하는 게 좋겠다고 생각해 창업했다. 당시 티몬에는 임직원이 창업자의 마음가짐으로 일하는 문화가 있었다.

사회자: 코로나19 사태로 스타트업들에게 기회가 열렸다.

이종흔 대표: 교육 문제를 IT로 풀어나가고 있다. 코로나19 사태가 여러 기회를 만들어냈고, 기존 방식의 관성이 강한 교육 시장조차 언택트로 넘어가며 트래픽이 증가하고 있다. 실무적 어려움은 있지만, 기회 요인이 더 크다.

김대현 대표: IT 산업 전체가 성장하고 있다. 잔디는 B2B(기업 간 거래) 서비스이기 때문에 주목받은 측면이 있다. 코로나19 사태로 경제가 나빠질 수 있기 때문에 고객사의 편익과 주머니 사정 등을 고려해 서비스를 제공하고 있다. 정부 바우처사업 등을 끌어내 많은 기업이 혜택을 받을 수 있도록 하고 있다. 언택트 시대에 잘 준비돼 있다.

사회자: 협업툴이 다양해져서 필요 이상으로 많은 소프트웨어를 사용하게 되는 측면이 있지 않나.

김용현 대표: 소프트웨어마다 특징이 있다. 노션은 여러 사람이 문서를 공동 편집해 공유하기 좋다. 구글드라이브는 파일 검색이 좋고, 슬랙은 일상적 업무 대화가 용이하며, 지라는 이슈 트레킹에 장점이 있다. 각각의 장점이 있기 때문에 특정 협업툴이 언택트 근무 분야를 모두 통합한다는 것은 상상이 안 된다. 비즈니스와 근무에 복잡성이 커졌고, 변화되며, 니즈도 다양하다.

급성장 따른 내부적 성장통 극복이 과제


▎김용현 당근마켓 대표 / 사진:지미연 객원기자
사회자: 코로나19가 경쟁을 가속한 측면도 있다.

이종흔 대표: 기존 대형 교육 회사들이 드라이브를 강하게 걸고 있고 경쟁도 치열해졌다. 한국뿐 아니라 중국·인도 등지도 에듀테크 기업에 투자가 많이 몰리고 있다. 시장 강자들도 미래에 대해 진지하게 고민하고 움직인다.

김대현 대표: 모든 스타트업에 공통된 질문일 것이다. 자신의 장점을 뾰족하게 잘 살리는 게 경쟁력의 핵심이다. 한 가지 목표에 집중하는 한편 시장 요구에 민첩하게 반응해야 한다. 경쟁이 치열함에도 객관적 관점에서 소비자의 선택을 얻어낼 것이라는 믿음을 가져야 한다. 궁극적으로는 누가 고객을 빨리 선점하느냐 싸움이다. 이 과정에서 자본과 기술력의 시너지 효과 창출이 중요하다. 스위트 스폿을 찾으면 자본을 풀면서 경쟁력을 강화해야 한다.

김용현 대표: 그간 대기업을 신경 쓰지 않았는데, 네이버나 쿠팡 등이 이 시장에 뛰어들면 어떻게 될까 걱정이 된다. 직접 싸우면 안 되고 살길을 모색해야 한다. 자본력·인력에서 밀리기 때문에 직접 경쟁은 어렵다. 당장은 시장 규모가 작아 대기업이 주목하지 않지만 10년 뒤 커질 가능성이 있는 니치마켓에 집중하는 게 좋다. 당근마켓도 동네 직거래 시장으로 작게 시작해 확장한 사례다.

사회자: 1~2년 새 급성장한 회사들이다. 성장통 극복은.

이종흔 대표: 회사 성장에 맞춰 조직 체계를 꾸리는 것은 어려운 일이다. 조직 체계의 본질을 두고 1년간 고민한 결과 내린 결론은 ‘좋은 사람을 잘 뽑자’였다. 능력과 성장성, 회사에 대한 기대에 맞는 인력을 충원해야겠다고 판단했다. 매스프레소는 20대가 주축인 젊은 조직이다. 조직 개편에 큰 욕심을 부리면 안 된다고 생각해 재건축 수준의 리빌딩으로 수준으로 관리하고 있다.

김대현 대표: 정답은 없고 끊임없이 고민하는 문제다. 스타트업이 주류 시장으로 진입한다는 것은 동네 축구팀이 영국 프리미어리그(EPL)로 들어가는 것과 비슷하다. 참고로 EPL은 9부 리그까지 있다. 외부 환경과 상대 팀이 바뀌면 전략·전술을 바꿔야 하듯 용병도 들여야 한다. 국가대표가 될 준비가 안 된 사람도 바뀔 각오가 돼 있어야 한다. 코치진도 이에 해당한다. 조직의 목표와 방향을 공유하기 위해 대표의 생각을 많이 얘기하고 대화하고 있다.

이종흔 대표: 성장하면서 인재에 대한 가치관이 바뀐다. 30명 크기일 때는 함께 밤새우고 부딪히고 도전하는 직원이 최고였지만, 100명이 넘어가면 시장과 전략이 바뀐다. 이 변화를 잘 설명하고 납득시키며 전사의 방향성을 바꾸고, 개인의 역할을 연결하는 것이 경영자의 역할이다.

김대현 대표: 스톡옵션은 현재의 기업 연차에는 유효하지 않을 수 있다. 사람들이 게임과 스포츠에 몰입할 수 있는 것은 규칙이 공정하기 때문이다. 주전은 붙박이가 아니라는 점만 소통해도, 누구라도 핵심 구성원에 포함될 기회가 있다고 인식한다. 이는 선순환한다.

김용현 대표: 여러 책을 보며 구글·넷플릭스도 조직·인사와 관련해 똑같은 문제를 겪고 있다고 느꼈다. 네이버·카카오 재직 시절 회사가 급성장했는데, 당시 겪었던 문제와 대처 방식을 당근마켓에 가져오고 있다. 넷플릭스의 규칙 없음과 구글의 아침 자유 회식, 권오현 삼성전자 상임고문의 경영자 팀장 등 간접경험을 채용·인사관리에 적용하고 있다.

창업 초기엔 멤버·간절함이 가장 중요


▎이종흔 매스프레소 대표 / 사진:지미연 객원기자
사회자: 창업 후 실패와 극복 사례가 있나.

이종흔 대표: 고난은 항상 찾아온다. 자본시장에서 기업 가치를 충분히 인정받기 전까지는 성공을 경계해야 한다. 가야 할 길이 멀고 해야 할 게 많다. 좌절과 실패는 그 과정에서 발생하는 일일 뿐이다.

김용현 대표: 사업 초기 진출 지역인 판교·분당·수지에서의 성공을 바탕으로 많은 광고비를 집행하며 5~6개 지역으로 확대했는데 모두 실패했다. 아이를 키우는 가구가 많은 신도시에서만 서비스가 통한 것인가란 생각에 좌절감을 느꼈다. 그렇게 3~4개월 뒤에 부천과 제주도 서비스를 시작했는데, 다행히도 사업이 잘됐다. 그때 포기했다면 사업을 접었을 것이다.

김대현 대표: 창업 초기에 린스타트업, 애자일 경영이 대두할 때라 MVP(최소요건제품)를 빨리 출시해 고객의 반응을 보려고 했는데, 정작 고객들은 실험대상이 되는 것을 꺼린다. 설익은 서비스를 접한 고객들은 실망하고 떠나버리는 경우가 많다. 레퍼런스를 만들지 못하는 것이다. 양질의 IT 서비스에 익숙한 밀레니얼 세대는 초기 서비스에도 기대 수준이 높다. MVP의 정의를 예전보다 까다롭게 잡아야 한다.

사회자: 당신이 VC라면 현재 자신의 기업에 투자할까.

김용현 대표: 비즈니스 모델이나 사업 아이템이 잘 될 거란 보장은 없으니, 초기에는 창업자와 구성원을 먼저 볼 것이다. 경력과 어떤 부류의 사람인가. 시리즈 A 이후부터는 제품·서비스를 제대로 만들고 있는지를 따질 것 같다. 사용자의 눈높이가 굉장히 높아졌다. 버그가 발생하는 제품이라면 투자하지 못할 것 같다. 기본기에 충실해야 한다. 아직 아무도 건들지 않은 작은 시장에서 5~10년 뒤의 무언가를 발견했는가를 본다. 투자자 입장에서 초기 당근마켓 투자하라면 확률은 50%일 것 같다.

이종흔 대표: 비슷하다. 처음 투자받은 2017년을 돌이켜보면 과연 투자할 수 있을까에 대해 의문이 든다. 당시 MAU가 1만명에 못 미쳤고, 사업구조도 튼튼하지 않았으며, 창업자들도 어렸기 때문이다. 다만 당시에 간절했고, 열심히 할 의욕이 넘쳤다. 시리즈 A 이전 투자라면 창업자의 간절함을 많이 볼 것 같고, 시리즈 B~C 이후는 비즈니스 모델이 합리적인지를 검토할 것 같다. 또 얼마나 혁신을 일으킬 것인지도 고민할 것이다.

김대현 대표: 창업 초기와 시리즈 단계별로 다를 것 같다. 시드 때라면 고민했을 것이다. 당시엔 B2B 업무 영역의 문제점을 해결하는 회사는 많지 않았다. 그러나 이제는 SaaS(서비스형 소프트웨어) 툴이 IPO(기업공개)한 사례도 있기 때문에, 토스랩의 방향과 철학에 동의한다면 투자할 수 있을 것 같다. 시리즈 A까지 130억원을 투자받았는데, 다시 130억을 줄 테니 처음부터 똑같은 서비스를 만들어 지금 정도의 고객을 확보하라고 하면 절대 못 할 것 같다.

사회자: 해외로 사업을 확장하는 데 코로나19가 걸림돌이 되지 않나.

김용현 대표: 영국과 캐나다에 진출했다. 한 도시에서만 오픈해 테스트 중인데, 대면 서비스라 주춤한 상황이다. 한국처럼 육아용품을 타깃팅했는데 영국에선 잘 안 통했다. 그러다 찾은 게 홈앤가든이다. 경쟁 상황이 달랐다. 시장의 감성이 다르기 때문에 기존 전략을 다 빼고 맞춤형으로 접근하고 있다.

이종흔 대표: 출장이 막혔지만, 학습 대부분이 온라인으로 이뤄지고 있어 교육 앱 기업들이 모두 성장했다. 구글을 세계적으로 사용하듯 10대는 국경을 넘어 이 수요가 있었다. 현재까지 모바일 락인에 주안점을 뒀는데 이제는 콘텐트 확장에도 주력하고 있다.

김대현 대표: 대만에는 지사를 뒀고, 일본에서는 한 상장사의 파트너로 활동 중이다. 말레이시아와 UAE도 준비했는데 코로나19로 순연시키고 있다. 일본은 한 번 쓰기 시작한 업무 툴을 잘 바꾸지 않는데, 이제 한계에 온 것 같다. 교체 수요가 활발하고 슬랙이나 네이버의 라인웍스 등으로 바꾸는 회사가 많아지고 있다.

사회자: 왜 소프트뱅크벤처스의 투자를 받았나.

김용현 대표: 시리즈 B 투자 유치 때 밸류에이션을 높게 잡았는데, 소프트뱅크벤처스만 이 가치를 인정해줬다. 회사 업무만 보면 시각이 편중되는데, 월 1회 미팅에서 많은 인사이트와 다음 단계로 나아가기 위한 조언을 얻는다. 사업 초기에는 경쟁사도 없고 외부 환경을 의식해봤자 도움이 안 된다. 사용자를 만족시키는 제품에 집중하는 게 먼저다.

이종흔 대표: 주주사가 10곳 정도 되는데, 초기에는 영국 등 해외 시장 진출에 도움을 얻길 기대했다. 그러나 FI(재무적 투자자)로는 한계가 있었다. 그런데 해외 시장에 진출하거나 신규 자본을 유치할 때 소프트뱅크벤처스의 브랜드는 가치가 있었다. 특히 어린 창업자를 언제나 존중하면서도 가치 있는 조언을 해줬다.

김대현 대표: 소프트뱅크벤처스는 국내에서 드물게 후속 투자를 집행할 수 있고, 해외 진출을 도와줄 수 있는 VC다. 그런 브랜드 가치를 고려해 투자받았다. 객관적 경영 판단을 받을 수 있고, 좋은 인재를 채용에도 도움을 준다. PR·마케팅·경영 자문 등 영역에서 큰 도움을 받는다.

김용현 대표: 소프트뱅크벤처스는 희소가치가 있는 VC다. 2년 전만 해도 100억원 이상의 자금을 투자할 수 있는 회사가 많지 않았다. 모태펀드가 커지고 성공 사례가 많이 나오면서 2~3년 전부터 큰 규모의 펀드를 리드하고 있고, 장기 투자를 한다.

소프트뱅크벤처스가 해외진출·경영자문·인재확보 도와

사회자: 2021년 회사는 어떤 모습일까.

김용현 대표: 중고거래 서비스에서 벗어나 지역 커뮤니티로 발전하고 싶다. 맛집·병원 정보 등을 공유하는 동네 생활서비스를 지향한다. 코로나19 이후 커뮤니티에 대한 요구가 폭발적으로 늘고 있는데, 그것에 맞게 서비스를 늘려가고 있다. 내년에는 지역광고로 서비스를 확장할 계획이다.

이종흔 대표: 핵심 역량을 가진 직원 채용과 그들이 잘 스며들 수 있는 조직 구조를 만드는 게 첫 번째 숙제다. 교육 콘텐트 분야를 확장하면서 비즈니스 모델도 늘려나갈 것이다.

김대현 대표: 스마트폰으로 채팅할 때 ‘카톡 한다’는 말이 대명사가 된 것처럼 협업툴 이용할 때 잔디를 떠올리게 하는 게 목표다. 다시 비즈니스에 집중하고 팀 조직을 잘 짤 것이다. SaaS 형태로 대기업 고객을 늘려갈 계획이다.

- 김유경 기자 neo3@joongang.co.kr

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1560호 (2020.11.23)
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