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김익환이 만난 혁신 기업가(10) 송년 스페셜 토크 

“미래의 리더들은 이렇게 일한다” 

포브스코리아가 김익환 한세실업 대표와 함께 연재하고 있는 ‘김익환이 만난 혁신 기업가’ 시리즈가 10회를 맞았다. 한 해를 마무리하는 12월호에서는 그간 인터뷰이로 만났던 김봉진 우아한형제들 대표, 조수용 카카오 공동대표, 신애련 안다르 대표를 한자리에 초대했다. 이번 스페셜 토크는 11월 12일 열린 ‘서울 워크 디자인 위크 2019’의 ‘미래의 리더’ 세션에서 진행됐다.

▎(왼쪽부터) 김익환 한세실업 대표 김봉진 우아한형제들 대표 신애련 안다르 대표 조수용 카카오 공동대표
김익환: 한자리에서 만나기 힘든 세 분을 모셨다. 세 분의 공통점은 새로운 플랫폼 또는 시장을 창출했다는 점이다. 오늘은 치열한 고민과 실험을 통해 ‘혁신’을 불러일으킨 세 분의 이야기를 들어보고자 한다. 먼저 각자 우리 회사의 기업문화를 한 단어로 정의해달라.


조수용: ‘매거진B’를 통해 여러 기업을 관찰하면서 가장 중요하다고 느낀 점은 ‘자율’이다. 자율이란 개인이 스스로 규칙을 정할 수 있는 것이다. 규칙을 스스로 정할 수 있으려면 나 자신을 깊이 이해하고 있어야 한다. 스스로를 객관적으로 잘 이해하고 있는 사람만이 진정한 자율을 실천할 수 있다. 회사 입장에서 좋은 직원이란 자율성을 갖춘 사람이고, 이런 사람이 많은 회사가 올바르게 성장할 수 있다. 이런 사람들은 일뿐만 아니라 인생에서도 주체적인 삶을 살 수 있다.

신애련: 안다르(andar)의 키워드는 ‘도전’이다. 안다르라는 브랜드를 만드는 게 내겐 큰 도전이었다. 도전할 때 가장 힘들고 무서웠던 건 실패의 두려움이었다. 그래서 회사가 구성원들의 도전을 격려하고 지원할 수 있는 시스템을 만드는 것이 중요하다고 생각한다.

김봉진: 우아한형제들의 문화를 한 단어로 표현하자면 ‘밸런스’, 즉 균형이다. 나는 감성적이고 직관적인 성향을 갖고 있는데 회사 안에 논리적인 사고방식으로 이를 보완해주는 구성원들이 있다. 이렇게 내부 균형을 맞춰나가는 게 중요하다. 회사에는 보통 창업자, 투자자, 구성원, 시장, 고객 등 5가지 이해관계가 맞물려 있고, 이들의 이해관계는 항상 다르다. 그래서 균형을 잘 맞추는 것이 중요하다.


김익환: 회사 경영에 대한 세 분의 기본 철학을 들어봤다. 그런데 회사가 성장하면서 이런 부분이 희석되는 경우가 발생하기도 한다. 기본 철학을 어떻게 유지해나갈 수 있나.

김봉진: 희석될 수밖에 없으니, 일단 희석되지 않을 거라는 생각을 버려야 한다.(웃음) 이걸 유지하려다가 더 많은 문제가 생길 수 있다. 예를 들어 내가 예전에 직원이었을 때는 모니터나 에어컨을 끄고 다녀야 한다는 생각을 해본 적이 없다. 그런데 창업하고 나서 나처럼 행동하는 직원들을 보면 분노하게 되더라.(웃음) 회사가 커지면서 달라지는 여러 상황을 인정하고 받아들여야 한다.

신애련: 도전정신을 이어가려면 개인별 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 지원하면서 조직 간에 충분한 대화로 조율해나가야 한다. 디자이너가 소위 잘 팔리는 제품만 디자인해야 한다는 부담 없이 디자인에만 집중할 수 있도록 환경을 조성하는 게 중요하다.

조수용: 기업이 갖고 있는 문화를 지속해나가는 힘은 인사정책에 있다고 생각한다. 만약 카카오처럼 자율성을 가장 강조하는 회사라면 그에 가장 부합하는 사람이 승진해야 하는데 기업에서는 정치적인 사람이 승진하는 경우가 많다. 기업의 가치관과 인사발령이 일치해야만 그 가치관에 기반한 문화가 지속될 수 있다.

김익환: 기업의 기본 철학과 정신을 유지해 나가는 과정에서 소통의 중요성을 빼놓을 수 없다. 기업 내 커뮤니케이션에서 가장 중요하게 생각하는 점은 무엇인가.

신애련: 안다르는 짧은 기간 내에 급격히 성장한 기업이고, 나 스스로 수평적인 관계가 좋다고 생각했다. 우리는 젊은 기업이니까 수평적인 문화가 어울린다고 생각했는데 어느 순간 책임자가 없어지는 상황이 오더라. 그래서 기성세대의 조직력이 필요하겠다는 생각을 하게 됐다. 지금은 기성세대의 조직력과 신세대의 추진력이 조화롭게 어우러질 수 있는 커뮤니케이션에 신경 쓰고 있다.

김봉진: 우아한형제들의 원칙은 회사와 관련된 중대 발표가 있으면 구성원들에게 1시간이라도 먼저 알려주는 것이다. 이렇게 하면 내가 몸담고 있는 회사 일을 외부에서 먼저 듣게 됐을 때의 배신감을 방지할 수 있다.(웃음) 또 매주 화요일에는 30분 정도 타운홀 미팅 형식의 ‘우아한 수다 타임’을 갖는다. 구성원들이 익명으로 온라인상에 질문을 올리면 내가 직접 대답하는 시간이다. 여기서 온갖 이야기가 다 나온다. 심각한 사안부터 ‘어느 조직의 누가 종교를 강요했다’, ‘어디 화장실에 화장지가 떨어졌다’ 등 사소한 이야기까지 다 나오는데, CEO와 이런 대화까지 공유할 수 있다는 점이 구성원들에게 심리적인 안정감을 주는 것 같다.

조수용: 카카오도 내부에는 100% 공유하고 외부에는 절대 알리지 않는다는 룰이 있다. 특히 외부에 새는 경우에는 생각보다 꽤 단호하게 처벌한다. 선한 직원들을 믿는 쪽으로 정책을 펼치다 보니, 정책을 악용하는 이들이 생기면 이 정도까지 하나 싶을 정도로 엄벌한다. 그래서인지 카카오 본사에 근무하는 구성원만 3000여 명인데 규모에 비해 신기할 정도로 룰이 잘 지켜지고 있다. 카카오에도 전 직원이 모여서 대표이사들에게 질문하는 시간이 있는데, 보통 질문을 하라고 하면 잘 안 한다. 나만의 팁은 이때 가만히 침묵을 버티고 있으면 누군가는 더는 못 참고 질문을 시작한다.(웃음) 그때부터는 봇물 터지듯이 질문이 나오는 경우가 많다.

김봉진: 또 한 가지 커뮤니케이션 팁을 알려드리자면, 직급과 상관없이 사내에서 영향력이 큰 구성원들이 꼭 있다. 기업에서는 임원급 이상만 관리하는 경향이 있는데, 일반 사원들 중에 영향력을 발휘하는 사람들을 잘 관리하는 것이 중요하다.

자율적인 기업문화란 무엇인가


김익환: 편안하게 소통할 수 있는 환경을 만드는 동시에 회사가 추구하는 방향과 원칙을 확실하게 세우는 것도 중요한 것 같다. 최근 기업 내에 호칭 파괴, 직급 파괴 바람이 계속되고 있는데 장단점은 무엇이라고 생각하나.

조수용: 카카오는 영문 이름을 사용하고, 직급을 붙이거나 이름 뒤에 ‘님’을 붙이지 않는다. 그래서 모두가 저를 션이라고 부르고, 김범수 의장을 브라이언이라고 부른다. 장점은 이미 모두 알고 계실 테니 단점을 얘기하자면 수평적인 문화니까 의사 결정 과정이 만장일치로 진행돼야 한다고 오해하는 구성원들이 생긴다는 것. 내 의견이 관철되지 않으면 존중받지 않았다고 생각하는 사람이 꽤 많다. 그러나 작은 기업이든 큰 기업이든 만장일치는 불가능하다. 그렇기 때문에 의사결정 과정은 수평적이더라도, 최종 결정은 책임자들이 한다. 카카오의 경우, 의사결정 과정에서는 강제로 반대 의견을 내라고 부추기는 등 충돌을 권장한다. 이 과정을 책임자가 충분히 경청한 뒤에 결론을 낸다. 이 시점부터는 나와 의견이 다르더라도 조직의 결정에 헌신해야 하는 것이다.

김봉진: 우아한형제들에서는 임원급 이상은 호칭을 쓰고, 임원 아래는 모두 ‘님’이라 부른다. 우리끼리는 ‘꿀벌과 게릴라 전략’이라고 하는데 꿀벌처럼 일하는 조직(구성원)과 게릴라처럼 일하는 조직(임원)이 달라야 하기 때문이다. 꿀벌처럼 성실하게 일하면 다 잘될 거라 생각하다가 2000년대 일본 기업들이 다 망했다. 시대가 바뀌면서 게릴라처럼 상하명령 체계로 일사불란하게 움직이는 조직이 필요해졌다. 그래서 우리 임원 조직은 실시간 경계태세로 다양한 위기 상황에 대처하고, 대신 구성원들은 조금 더 완화된 분위기 속에서 각자 역할에 충실할 수 있도록 하고 있다.


김익환: 과거와 달리 세계 경제와 한국 경제 모두 성장이 침체되면서 기업들의 성장 속도가 느려지고 있다. 혁신을 위한 다양한 시도 중 하나가 구성원들이 능동적으로 사고하고 판단할 수 있는 업무 환경을 구축하는 것이다. 회사 일을 내 일처럼 할 수 있도록 자율성을 장려하는 회사는 어떻게 만들 수 있나.

조수용: 누가 그러는데 ‘주인의식’을 가지라는 건 주인을 의식하면서 일하는 거라고 하더라.(웃음) 그만큼 완벽하게 자율적으로 일할 수 있는 회사를 만든다는 건 어려운 일이다. 자율적인 리더와 자율적인 구성원은 다르다고 생각한다. 많은 경우, 회사의 자율성은 리더의 인성과 캐릭터에 기인한다. 그래서 취업을 준비하는 친구들에게는 회사의 비전도 좋지만 리더가 유년기를 어떻게 보냈는지 보라고 한다. 깊게 들어가면 가정교육이고 그 사람의 본성인데, 직원들에 대한 믿음과 행동이 거기에서부터 달라지는 경우가 많다. 회사의 문화는 결국 창업자로부터 시작한다. 아무리 사업 모델이 좋고 매출이 잘 나와도 리더의 그릇이 작으면 구성원들이 행복해지긴 어렵다. 반대로 개인의 자율성은 스스로 인식을 전환할 필요가 있다. 많은 사회 초년생이 학교 다닐 때 버릇을 회사에 그대로 가지고 온다. 대학생 때까지는 돈을 내면서 학교에 다니니까 이것저것 욕하면서도 그만두지 않는 것은 자율적이지만(웃음) 입사하는 순간 돈을 받는 입장으로 뒤집힌다는 걸 인식해야 한다. 직장에 불만이 있으면 자율적으로 그만두면 된다. 정리하자면 근본적으로 회사를 운영하는 리더의 마인드가 건강한 곳에 들어가는 게 좋고, 회사는 내가 일을 해주는 대가로 돈을 받는 곳이기 때문에 학생 때와 입장이 다르다는 것을 인지하되, 대신 본인에게 선택의 자유가 있다는 걸 아는 게 중요하다.

김봉진: 기본적으로 회사 일을 내 일처럼 할 수 있는 분들은 없다.(웃음) 우리는 자아실현을 위해서가 아니라 고객을 위해 일한다는 점을 분명히 한다. 다만 이 과정이 스스로의 커리어에 도움이 된다고 생각하면 구성원들이 나서서 헌신적으로 일하기도 한다. 내 일을 해보고 싶다는 직원들이 있으면 사내 창업 지원 프로그램을 통해 창업을 독려한다.

신애련: 자율성을 갖는다는 건 곧 책임을 진다는 거다. 저도 잘 안 되는 부분이지만, 조직 전체가 자율적으로 일하는 방향으로 간다면 자연스럽게 그 분위기에 맞춰지는 것 같다.

김익환: 기업의 유전자를 유지할 수 있는 특별한 인사정책이 있다면 알려달라.

신애련: 작년보다 조직 규모가 훨씬 커지다 보니까 성과에 대해 피부로 와닿는 보상이 필요하다는 생각이 커졌다. 구성원들의 참여도를 평가할 수 있는 부분을 많이 고민하고 있다.

김봉진: 우리는 개인별 인센티브나 포상을 하지 않고 팀 단위로 한다. 스타 플레이어가 나오는 걸 억제한다고 볼 수 있는데, 따지고 보면 주변 동료들의 도움 덕분에 스타가 되기 때문이다. 가끔 개인의 퍼포먼스는 뛰어나지 않은데 그 사람이 있는 팀마다 성과가 좋을 때가 있다. 이렇게 개인의 성과와 상관없이 다른 사람들의 능력치를 끌어올려주는 사람들은 따로 관리하면서 특별 포상도 한다. 기본적으로는 팀 단위, 조직 단위로 포상한다.

조수용: 인사평가가 힘든 이유는 정성적인 부분을 정량화해야 하기 때문인 것 같다. 그런데 점수를 매기는 건 힘들지만 등수를 매기는 것은 의외로 쉽다. 예를 들어 5명 중에서 누가 회사에 가장 필요한 사람인지 1등부터 5등까지 순서를 정해보는 것이다. 직관적인 방법이지만 이걸 몇 차례 반복하다 보면 공감대를 높여나갈 수 있다. 줄을 세워보면 한 사람을 바라보는 관점의 차이를 확인하고 맞춰나갈 수 있는 것 같다.

김익환: 일하고 싶은 사무실을 만들기 위해 노력하고 있는 부분이 있다면 알려달라.

신애련: 안다르는 운동복 기반으로 성장하는 회사이기 때문에 사내 카페테리아에서 일명 ‘힐링요가’ 수업을 받는 등 일하면서도 눈치 보지 않고 쉴 수 있는 시간과 환경을 조성하려고 노력하고 있다.

조수용: 네이버 그린팩토리를 디자인할 때 의문을 풀고 싶어서 미국에 가서 좋은 회사들을 다 돌아다녀봤다. 결과적으로 느낀 것은 본인의 사적 공간이 없는 걸 좋아하는 사람은 없다는 거다. 넓은 테이블이나 소파에 자유롭게 앉아서 일하는 건 소위 방문자용 세팅이다.(웃음) 구글에 갔을 때 직원 입장에서 가장 좋은 업무 공간이 뭐냐고 물어봤더니 하드웨어를 무한 제공하는 회사라는 답변이었다. 한마디로 자기 자리에 모니터를 4대씩 놓을 수 있고, 필요한 장비를 다 구비해주는 회사가 좋은 회사라는 거다.

김봉진: 공간에 대해 여쭤봐주셔서 감사하다. 내가 전문가다.(웃음) 대학에서 실내디자인을 전공했는데 당시 연구 주제가 공간이 사람에게 미치는 다양한 영향이었다. 사회에 나와 보니 이게 지금의 UX/UI더라. 사실 공간에 투자하는 만큼 효과적인 게 없다. 인테리어에 돈이 많이 들어간다고들 하는데, 공간을 사용하는 인원수에 3년을 곱해보면 감가상각비는 얼마 안 된다. 반면 투자 대비 효과는 엄청나다. 같은 사람도 어떤 공간에 있느냐에 따라 달라지기 때문이다. 법원에 출두하는 김봉진과 나이트클럽에 가는 김봉진이 다른 것처럼 말이다. 좋은 공간에 대한 정의는 그 공간을 쓰는 사람의 표정을 보면 알 수 있다. 우아한형제들에는 인테리어팀이 내재화돼 있고 설계 단계부터 구성원들과 함께 논의한다. 공간이 완성되고 나서도 공간 활용도, 책상의 높낮이, 창문에 빛이 들어오는 정도 등 피드백을 통해 수정해나간다.

김익환: 연봉과 일의 상관관계에 대해 어떻게 생각하나. 연봉 이외에 사람들이 선호하는 보상 형태는 무엇일까.

김봉진: 연봉은 당연히 많이 받을수록 좋지만 상대적인 거다. 내가 갈 수 있는 회사 대비 현재 내가 더 많이 받느냐, 적게 받느냐의 차이다. 그래서 우리는 매년 외부에서 영입하는 인재의 연봉 수준에 맞춰 구성원들의 연봉 레벨을 계속 높인다. 또 구성원들의 몸값을 매년 내부적으로 평가한다. 예를 들어, 우리 엔지니어들 중에 카카오에서 톱이 될 만한 인재들이 누군지 자체 리스트를 만든다. 그리고 카카오에서 제안할 것 같은 연봉만큼 더 준다. 외부에서 훌륭한 인재를 데려오는 것도 중요하지만 우리 인재를 수비하는 것도 놓치면 안 된다. 연봉 외에도 시간에 대한 보상도 많이 한다. 월요일 1시 출근, 주 35시간 근무, 가족 생일 4시 퇴근, 출산휴가 2주, 자녀 행사 시 특별휴가, 결혼기념일 등 인생에 몇 번 없는 중요한 날을 회사가 적극 지원하면 구성원들이 크게 감격한다. 1년에 365일이 있지만 매일의 가치는 다르다. 몇 번 없는 특별한 날을 잘 챙기면 티가 많이 난다.(웃음)

신애련: 연봉도 중요하지만 요즘은 본인이 무엇인가 할 수 있는 시간을 제공하는 것도 중요한 것 같다. 특히 아이를 낳아 키우다 보면 어느 순간에 시간이 필요할지 모른다. 이 시기에 자유롭게 회사를 오갈 수 있는 정책을 시행하려고 준비 중이다.

조수용: 카카오에도 좋은 제도가 많은데 하나만 꼽으라면 자율근무제다. 내 업무 시간을 자율적으로 설정할 수 있는 제도다. 동료들과의 협업에 가장 우선순위를 둬야 한다는 전제는 있지만, 스스로 업무 시간을 설정할 수 있고 누가 체크하지도 않는다. 다만 악용하는 사람이 발견되면 해고 등 극단의 조치를 한다. 연봉은 상대적인 거다. 회사 다니는 분들은 그런 생각을 많이 하실 거다. ‘어떻게 저런 사람이 나보다 연봉이 더 높지?’(웃음) 사실 금액보다 중요한 건 연봉을 많이 받아야 할 만한 사람들이 실제로도 연봉을 많이 받고 있는지 여부다. 회사에서 정말 중요한 인재들이 연봉을 많이 받도록 해줘야 한다. 이게 어떤 복지보다 중요하다.

※ 김익환은… 노동력 위주의 제조업인 한세실업에 IT를 접목해 성과를 내고 있는 혁신 CEO다. 한세드림, 한세엠케이, FRJ 등 패션 자회사들의 경영에 직접 참여해 괄목할 만한 성장을 이끌며 지난해 1조7000억원에 달하는 매출을 올렸다. 최근 기업의 사회적 역할에 관심을 갖고 국내외에서 다양한 사회공헌 활동을 펼치고 있다.

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201912호 (2019.11.23)
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