11월이 되면 리더들은 마음이 조금 조급해진다. 연말까지 두 달도 채 안 남았고, 손익분석도 마무리해야 되고, 내년 예산과 전략 목표도 잡아야 한다. 무엇보다 직원들에게 전할 연말 피드백(Year end annual feedback)을 준비해야 한다. 마음이 무겁다. 평가에서 나름 일을 잘하기는 했지만 리더 입장에서 볼 때 실력이 승진할 정도는 아니거나, 경험이나 일하는 태도에서 좀 부족한 점이 분명히 보이는 것 같은데도 후배들은 미팅 때마다 물어본다. 승진과 급여 인상은 언제 해줄 거냐고. 용기 있는 질문이다. 그래서 어떻게 답해야 할지 난감하다.
사람은 누구든 나를 좋아해주고 내 장점을 알아주는 사람이 좋고 고맙다. 누구나 칭찬을 받으면 좋아하고, 나의 부족한 점을 이해해주는 사람에게 더 고마워하게 된다. 나를 이해해주고 내 편이 되어주고 나를 생각해주는 그 마음이 좋고 고마워서다. 그래서인지 우리는 서로에게 안 좋은 피드백을 나누는 일에 서툴다. 상처를 줄까 봐, 오해를 할까 봐 조심스러워진다. 부족한 점을 지적해주면 상처가 될 수 있고, 부족한 점을 지적해주지 않으면 왜 승진을 안 해줬나 답답해하면서 상처를 입을 수 있다. 어떻게 이야기를 해줘야 피드백도 주고 그 조직원도 성장할 수 있을까. 미팅을 앞두고 괜히 마음이 무거워진다.

미국에서도 연말 피드백 주는 것을 어려워한다. 특히 11월 말 추수감사절과 12월 크리스마스 때는 많은 사람이 쉬기 때문에 인사·예산과 관련된 결정은 미리 정리하고 직원들과 대화할 시간을 준비해야 한다. 그러나 아무리 정성을 들인다 해도 많은 리더뿐만 아니라 리더들과 대화하는 직원들도 언짢아한다. 안 좋은 피드백을 좋은 피드백 사이에 집어넣는 ‘샌드위치 피드백’이 한때 유행했다. 그러나 그런 표현은 오히려 가식적이라고 하는 사람도 많다. 결정적으로 내가 부족하다는 점을 이야기하면서 왜 앞뒤에 의미 없는 칭찬을 하는 것일까 하는 생각을 하게 돼 안 좋은 마음으로 미팅을 마친다. 그래서 많은 리더가 어떻게 하면 더 객관적이고 진솔한 피드백을 더 잘할 수 있을까 고민한다.

기대치와 현실의 간격

사실 객관적으로 보면 피드백은 성장에 매우 중요한 요소이며, 자신에게 부족한 점을 알지 못하면 성장할 수 없다. 내가 어디가 부족하고 어떻게 해야 잘할 수 있는지 알면 도전하고 잘해보고 싶은 용기와 희망이 생긴다. 처음부터 모든 일을 잘할 수는 없다. 피드백은 그런 면에서 사람과 사업의 성장에 아주 중요한 요소다. 구글에서는 성장하는 팀의 요소 중 하나가 피드백을 자유자재로 나눌수 있는 팀워크라는 점을 자주 언급한다. 그러니 피드백 자체가 안 좋은 건 아니다. 우리가 어떻게 쓰느냐에 따라서 그 무게와 임팩트가 다를 뿐이다.

사실 연말 피드백 대화가 어려운 이유 중 하나는 그 무게 때문이다. 피드백이 직원들 성장과 급여에 바로 영향을 미칠 뿐만 아니라, 많은 경우는 그 미팅에 들어가기 전까지 상사가 어떤 피드백을 해줄지 모른다는 정보 간격이 있기 때문이다. 미팅 전에 내가 생각한 내 일 습관과 커리어 기대치는 미팅에서 들은 현실과 일치하지 않을 때가 많다. 우리는 그 간격에 상처를 받게 된다. 그렇다면 이 간격을 줄이는 방법을 생각해보면 어떨까? 평상시의 관계와 정성이 중요하다.

미국 실리콘밸리에서는 10여 년 전부터 새로운 피드백 문화가 발전하기 시작했다. 연말에 한 번 그 사람에 대한 평가를 공유하기보다 평상시에 자주 대화하는 시간을 만드는 것이다. 결과는 놀라웠다. 미팅 시간이 조금 늘어나기는 했지만 후배들의 비현실적 기대와 리더들이 보는 현실적 평가의 간격을 조금씩 줄일 수 있었다. 부족한 점과 잘하는 점을 평소에 들었을 뿐만 아니라 정확히 내가 그다음 직급과 단계로 성장하려면 무엇을 어떻게 무엇을 더 잘해야 하는지 명확하게 이해했기 때문이다. 합리적 방안이다. 경력 성장 로드맵을 분명하게 코칭해줬기 때문에 용기를 주고 이해도가 높은 피드백이 된다.

조심하는 마음이 성장에는 걸림돌

그러나 자주 이야기하는 데 그쳐서는 안 된다. 진심과 의도가 중요하다. 피드백을 많이 나눠주기 위해서는 평소에 그 사람에게 많은 관심을 갖고 있어야 한다. 어떤 점을 잘하는지, 어떤 점이 부족한지, 어떻게 성장하면 좋을지 관심을 가져주고, 이야기를 해주고, 들어줘야 한다. 또 대화를 나누면서 어떤 의도로 이야기하는지 분명하게 선언해야 한다. “나는 당신이 더 성장하는데 도움을 주기 위한 현실적 조언”이라고 피드백을 나누는 것과 “내 생각에 당신은 부족한 사람인 거 같아”라고 표현하는 것은 듣는 사람 입장에서는 천지차이다. 표현과 의도에서 이 작은 차이는 상처와 응원의 차이를 만든다. 우리는 작은 대화 하나하나를 통해 이 사람이 내 편인가, 내가 믿을 수 있는 사람인지 생각하게 된다. 여러분은 리더로서 ‘직원들이 신뢰하는 존재인가 아니면 지시를 하는 존재인가? ‘다시 한번 돌아봐야 할 질문이다.

어떻게 피드백을 해야 할지 고민하는 리더를 위한 제안은 역지사지다. 오랫동안 리더로서 역할에 집중하다 보면 직원의 입장을 잊을 때가 많다. 왜 부족한 점을 빨리 못 고치나, 승진만 요구하는 모습에 답답해질 때마다 잠시 스스로에게 물어보자. 왜 그런 오해와 차이가 생겼는지. 그들이 생각하는 현실과 기대가 다른 이유는 아마 우리가 평소에 준 피드백과 메시징의 결핍 때문일 것이다. 그러나 조심스러운 접근만으로는 성장을 유도할 수 없다. 최근에는 임원들도 다면진단평가를 통해 후배들과 동료들에게 피드백을 받고 싶어하지만, 후배들은 조심스러울 수밖에 없다. 이야기를 해도 상사가 잘 변하지 않는 경우가 많다. 상사 입장에서도 피드백을 받지 못하면 어떤 점이 부족한지 알 수 없고, 리더로서 성장하기 어렵게 된다. 참 모순이다. 조심하는 마음이 결국에는 성장에 걸림돌이 될 수 있다.

그러니 용기를 내서 먼저 마음의 문을 여는 리더가 되길 바란다. 처음에는 좀 어색해도 괜찮다. 올해가 이미 끝나가는데 평소에 못 한 것 같아도 괜찮다. 지금 시작하고, 지금부터 어떻게 더 정성과 진심으로 이야기를 하고 들어주는지가 중요하다. 그러면 연말 피드백은 끝이 아니고 새로운 출발을 위한 즐거운 대화가 될 수 있다. 서로에게 고마운 대화 시간이 되고 신뢰관계가 더 돈독해지길 바란다. 진심 어린 피드백은 안 좋은 점을 이야기하는 고민의 시간이 아니라 더 성장하려는 이에게 도움이 되는 시간, 고마움을 표현하는 시간이 될 수 있다.

※ 모니카 H. 강 이노베이터박스 대표는… 글로벌 500대 기업, 고등교육기관, 정부 및 비영리단체를 대상으로 실행 가능하고 공감할 수 있는 방식으로 기업문화 변화, 리더십 개발, 팀빌딩을 지원하고 있다. 그는 지금까지 구글, NBC유니버설, 삼성전자, 펩시코, 트위터, 존스홉킨스대학교, 미국 정부 등 다양한 업계의 고객사와 일하고. 백악관, 아쇼카 체인지메이커(Ashoka Changemakers), 전국여성기업위원회(WBENC) 등으로부터 인정(Recognition)을 받은 창의 교육 전문가다.