경기가 불황에 빠지면 기업은 혼란에 빠진다. 시장 경쟁은 심화하고, 충성도 높았던 고객이 떠난다. 호경기 때 세워둔 전략 수정이 불가피해진다.

부실자산은 증가하고 현금 압박은 심해진다. CEO 입장에선 갑자기 직원 수가 너무 많은 것처럼 느껴질 것이다. 마케팅 비용을 줄이다 보니, 판매는 줄고 마진도 감소한다.

상장사라면 주가가 내리고, 믿었던 채권단도 싸늘해진다. 불황이 오래가면, 산업 구조까지 바뀌어 버린다. 이때 시장엔 급격한 변화가 생긴다. 시장 판도가 바뀌는 것이다.

삼성경제연구소가 지난해 12월 말 발표한 ‘불황기의 기업대응 전략’ 보고서는 불황 이후 시장이 어떻게 변하는가를 잘 보여준다. 김종년 수석연구원 팀은 1996~2000년 거래소 상장사 중 매출 1000억원 이상인 곳 375개사를 고성과군(상위 25%)과 저성과군(75%)으로 나눴다.

기준은 매출 증가율과 순이익률의 합이었다. 1998년 외환위기를 거친 후 어떤 결과가 벌어졌을까? 1996년 성적을 기준으로 25% 내에 들었던 기업 95개사 중 64개사가 2000년 고성과군에서 탈락했다. 역으로 말하면, 하위 75%에 속했던 저성과 기업 중 64개사는 극도의 불황기를 지나면서 고성과 기업으로 도약했다는 말이다.

김종년 연구원은 “불황의 충격보다는 기업의 유연한 역량과 전략의 차이였다”고 분석했다. 전략의 차이. 이 말이 기업의 운명을 좌우한다. 경영 전문가들은 위기 초기에 어떻게 대응하는가, CEO가 어떤 전략을 선택하는가, 조직은 얼마나 유기적으로 움직이는가에 따라 운명이 갈린다고 말한다(물론 운도 따라줘야 한다).

특히 초기 대응이 중요하다. 이재술 딜로이트컨설팅 대표는 “경기가 다운턴(하강국면) 될 때 초기 대응이 중요하다”고 강조한다. 일반적으로, 위기 초기 때 선제 대응에 성공하는 기업은 서둘러 비상계획을 수립하고, 핵심사업을 선택해 더욱 강화하는 전략을 택한다. 반면, 안이한 자신감이나 무력감으로 초기 대응에 실패하는 기업은 기껏해야 불분명한 사업 다각화를 통해 위험 분산을 시도하는 경향이 있다.

투자가 성패를 가른다

‘사업 다각화’. 요즘 많이 들리는 얘기 아닌가? 여기가 1차 포인트다. 사업 다각화도 질적인 차이가 있다. 이재술 대표는 “신규 진출 분야가 기존 핵심 역량을 이용할 수 있느냐가 관건”이라고 말했다. “사업 영역이나 재무·기술 역량에서 강점을 갖고 우위를 점할 수 없는 사업 다각화라면 실패할 것”이라는 얘기다.

위기가 절정에 달하면, 초기 대응에 실패한 기업은 시장 변화에 과도한 대응을 하게 되고, 전면적인 비용 삭감과 인력조정, 고객 서비스 축소, 투자 유보, 인수합병 시도 중단, 공급사 및 하청업체 압박 등 악수를 두게 된다. 이미 적자는 눈덩이처럼 불어난 상태다. 이런 기업은 경기가 회복된 후에도 계속 어려움을 겪는다.

뒤늦게 직원과 고객과 협력사에 화해의 제스처를 보내지만, 신뢰를 잃은 상태다. 그사이, 멀찌감치 떨어졌던 후발기업은 바짝 쫓아와 있다. CEO가 어떤 전략 카드를 뽑아 드는가도 승패를 가르는 요인이다. 불황이 닥치면 많은 기업은 수비 모드로 돌입한다. 비용 절감과 재무 안정성이 최우선 경영 과제가 된다. 어쩌면 당연한 일이다.

특히 요즘처럼 불황이 저점을 향해 치내리고 있는 상황이라면, 일단 살아남는 것이 우선이다. 상대적으로 여유가 있는 기업이라 하더라도, 모든 경제지표가 최악인 상황이라면, 공격 경영에 올인 할 수는 없다. 하지만, 수비도 수비 나름이다.

김종년 삼성경제연구소 수석연구원에 따르면, 1998년 외환위기를 기점으로 고성과군으로 올라선 기업은 비핵심 자산을 매각하는 등 구조조정 와중에도 판매 관리비를 늘리고, 광고 선전비를 상대적으로 덜 줄였다.

반면 저성과군으로 추락한 기업은 불황을 맞자 수비경영에 치중하면서, 마케팅비를 대폭 줄인 것으로 나타났다. 불황기에는 승자와 패자 간 투자 성향도 확 갈린다. 기업 성장과 관련, 역작으로 통하는 『성장의 모든 것』(맥킨지, 2007)에는 이런 말이 나온다.

“매출 증가가 둔화되고 이익률이 낮아지면 경영자는 원가 절감을 통한 이익 유지에 많은 관심을 쏟는다. M&A는 열외의 문제가 된다. 성장과 투자는 뒤로 미뤄지고, 기업은 재무상태 보호에 만전을 기한다. 경기 하강 때 대부분 기업은 후퇴 모드로 돌입해 불경기가 이익에 미치는 영향을 최소화하려고 노력한다. 하지만 훌륭한 고성장 고수익 기업은 그렇게 하지 않는다. 그들은 경기 하강을 선두로 나가기 위한 호기로 보면서 투자를 단행한다. 경기 하강 때 성장정책이 위험하다는 주장은 분명한 증거와 정면으로 배치된다.”

이와 관련, 롤랜드 빌링어 맥킨지 서울사무소 대표는 지난달 12일 CEO를 상대로 한 국제경영원 신춘포럼 강연에서 “과거 승자와 패자의 격차는 주로 투자에 기인한다”며 “경기 침체 이전에는 투자 규모가 비슷하지만, 경기 침체기에는 승자와 패자 간 투자 규모가 달라지는데, 성공적인 기업은 투자를 많이 해서 강력한 플랫폼을 구축하는 기회로 삼는다”고 강조했다.

경기순환과 관계없이 시장에서 벌어지는 기업 간 추격은 일반적인 현상이다. 실제로 미국발 불황의 그늘이 본격적으로 드리우기 전인 2005~2007년만 봐도 국내시장에는 추격과 역전의 드라마가 연출됐다. 2세대 이동통신 만년 2위인 KTF는 3세대 통신 ‘SHOW’로 SK텔레콤을 압도했다.

저가화장품 시장에서는 후발주자인 더페이스샵이 미샤를 밀어냈다. 메신저 시장에선 네이트온이 MSN 추격에 성공한 후 격차를 벌리고 있고, PDP TV 시장에선 삼성전자가 2007년 3분기 LG전자를 역전한 후 지난해 말까지 재역전을 허용하지 않고 있다. 또 1999년 업계 12위로 출발한 홈플러스는 지난해 홈에버를 인수하면서 부동의 1위 이마트를 바짝 추격하고 있다.

편의점 시장에선 GS25가 훼미리마트를, 카드시장에선 신한카드가 비씨카드를, 정유시장에서 GS칼텍스가 SK네트웍스와의 격차를 크게 좁혔다. 하지만, 불황기에는 추격과 역전이 더 빈번하게, 극적으로 일어난다. 기업 전략의 차이 탓도 있고, 불황기에 기술 체계나 산업 패러다임이 바뀌는 경향에도 영향을 받기 때문이다. 정무섭 삼성경제연구소 수석연구원의 얘기를 들어보자.

“불황기를 겪으면서 일반적으로 새로운 기술 영역이 열립니다. 신시장이 생기는 것이죠. 이를 기술체제의 변화라고 하는데, 이때 기존 기술에 몰려있던 선두기업이나 시장 지배자에게 위기가 옵니다. 자동차 시장을 보죠. 미국 빅3가 주춤하는 사이, 중국은 전기차와 같은 녹색 자동차 산업으로 빠르게 전환하고 있습니다. 엄청난 투자를 하고 있죠. 반면 기존 가솔린 자동차에서 우위를 점하는 국가나 기업은 상대적으로 늦습니다. 여기서 시장 판도가 변화하는 것이죠.”

이는 아날로그 경제에서 디지털 경제로 전환이 시작됐던 1990년대 우리나라가 국가적인 육성정책과 투자를 통해 IT 강국으로 올라선 것을 상기하면 이해가 쉽다. 시공간과 국내외를 막론하고, 위기 때 기회를 잡아 선두업체를 따라잡거나, 위기를 넘긴 사례는 숱하게 많다. 공통점은 리스크를 감내한 과감한 투자와 연구개발, 전략적 혁신이었다.

추격 엔진은 ‘기술’과 ‘창조적 마케팅’

1929년 세계 대공황이 오기 전까지 ‘시리얼 시장’ 1위는 포스트였다. 캘로그는 격차 큰 2위였다. 공황이 닥치자, 포스트는 원가 관리와 마케팅 축소에 나섰다. 반면 캘로그는 광고를 더 늘렸다. 심지어 1930년대 초까지 극빈자들에게 시리얼을 무료로 배급하는, 지금으로 말하면 사회공헌 마케팅을 펼쳤다.

위기가 지나고, 시리얼은 미국인들의 대표적인 아침식사로 자리 잡았다. 캘로그는 시장 1위로 올라섰고, 지금까지 순위는 그대로다. 신일본제철이 세계 1위 철강 업체인 아르셀로미탈을 추격할 수 있었던 요인은 장기 불황 10년(1996~2005년)간 순이익의 70%를 R&D에 쏟아 부은 과감한 투자였다.

미국 코닝은 IT 거품이 꺼지면서 막대한 적자를 보고 12개의 공장을 폐쇄해야 했지만, 연구개발비를 줄이지 않고, 특히 R&D 비용의 30% 정도를 ‘인내 자금’으로 분류해 중장기 연구에 투입했다. 그 결과, 지난해 액정 TV용 유리기판 시장 점유율 50%를 돌파하면서, 시장 1위로 올라섰다. IBM 역시 IT 거품 붕괴 후 몰락의 위기에서 비핵심 분야를 과감하게 매각하고, 주력 사업을 IT 서비스로 전환하면서 화려하게 부활했다(IBM은 이 와중에 지난해 4분기 44억 달러의 순익을 거둬 전년 동기 대비 12%나 성장했다).

PC업체였던 애플도 파산 위기를 딛고, 2000년대 초 MP3 플레이어에 투자하면서 급성장했다. SK텔레콤이 국내 통신시장에서 수위에 올랐던 비결은 외환위기 직후인 1999년 말 신세기통신을 전격 인수해 시장 지배력을 강화했기 때문이다. 두산은 외환위기 이후 과감하게 자산 포트폴리오를 조정하고(맥주사업 매각 등), M&A를 통해 해외 진출에 성공했다.

20위권을 드나들던 재계 순위는 현재 11위다. 신세계는 외환위기 때 크게 하락한 부동산을 공격적으로 매입하고 할인점을 세우는 대대적 투자를 감행했다. 신세계는 10년 사이 매출이 10배 늘었다. 1990년대 중반 글로벌 기업의 한국 진출로 생존의 갈림길에 섰던 유한킴벌리는 인력 구조조정이 한창이던 외환위기 때, 교대조를 오히려 늘리는 방식을 택했다.

잔업과 특근이 빈번했던 3조 3교대를 4조 3교대, 4조 2교대로 바꾼 것이다. 근로자 임금은 줄었지만, 대신 학습과 작업장 혁신을 통해 생산성과 품질이 획기적으로 개선되는 효과를 거뒀다. 호황기로 접어든 후 지금까지 유한킴벌리는 관련 시장 1위다. 비슷한 시기, 쌓이는 정수기 재고로 위기를 맞았던 웅진코웨이는 1999년 업계 최초로 ‘정수기 렌털 서비스’를 도입했다.

‘업의 재발견’은 웅진코웨이를 고만고만한 회사에서 매년 100% 이상 성장하는 고성장 기업으로 키웠다. OEM 밥솥 생산업체였던 쿠쿠홈시스는 외환위기 전후 주문이 끊기자 1998년 독자 브랜드 쿠쿠를 출시한 후 3년간 50억원이 넘는 광고비를 쏟아 부어 출시 1년 3개월 만에 국내 압력밥솥 시장에서 1위로 올라섰다.

1985년에 설립돼 600여 가지 잡다한 생활용품을 생산하던 하나코비는 외환위기 당시 매출이 급감하자, 락앤락으로 업체명과 브랜드를 통합한 후 밀폐용기 사업에 집중했다. OEM 업체에서 자체 브랜드 전략으로 전환한 락앤락은 지난해 전 세계 92개국에 수출하는, 매출 3000억원 회사로 컸다.

공통점이 보이는가? 전문가들은 한결같이 “재무 리스크를 최소화하면서(방어전략) 과감한 기술혁신·투자, 창조적 마케팅(공격전략)을 펼친 결과”라고 말한다. 무엇보다 중요한 것은 ‘기술’이다. 기술 없이는 불황기는 물론 장기간에 걸친 추격 자체가 어렵다.

불황의 연극판이 끝나면

삼성과 소니만 봐도 그렇다. 삼성전자는 약 10년 전만 해도 소니에 비해 시가총액이 10분 1 수준이었다. 2001년에도 소니 매출은 삼성전자의 두 배였다. 하지만 삼성전자는 2002년 시가총액, 2005년 매출 부문에서 소니를 추월했다. 추격의 성공요인은 기술, 디자인, 브랜드 마케팅, 경영 리더십 등이다.

하지만 이근 서울대 교수는 『기업 간 추격의 경제학』이라는 책에서 “삼성전자가 소니를 추월한 것은 2000년대 들어서지만, 기술적 측면에서의 추격은 일본이 불황기였던 1990년대 중후반에 발생했다”고 분석했다. 추격의 핵심 엔진이 장기간에 걸쳐 축적된 기술 역량이었다는 얘기다. 기업 간 추격에서 간과되는 중요한 또 한 가지 사실이 있다.

산업별로 추격이 어렵거나 쉬운 차이가 존재한다는 것이다. 정무섭 삼성경제연구소 연구원은 “지난 20년간 한국과 일본의 산업별 추격 사례를 살펴보면 추격 유형이 매우 다르게 나타난다”고 말했다. 정 연구원에 따르면 음식료품, 가구, 유리산업 등에선 선·후발 기업 및 국가가 추격이 상대적으로 쉽다.

정유, 전기·전자, 조선, 금속, 기계 분야도 일단 추격의 발판만 마련하면, 추격이 원활히 이뤄진 분야다. 반면 자동차, 정밀기계, 종이 산업은 초반에는 빠르게 추격이 가능하지만, 이후엔 격차가 좀처럼 좁혀지지 않았다. 철강, 고무, 플라스틱, 인쇄 산업은 격차를 줄이는 것 자체가 어려웠다. 정 연구원은 이와 관련, “정부가 산업 육성책을 쓰거나 기업이 신사업 진출을 고려할 때 추격이 용이한 산업을 선택해 집중하는 것이 중요하다”고 말했다.

V자, U자, L자 등 다양한 전망이 나오지만, 언젠가 경기는 회복된다. 당장 발등에 불이 떨어졌다 해도, 불황 이후에서 시선을 떼면 안 된다. 전반적인 분위기로 보면, 국내 기업의 전략 방향은 공격적이다. 삼성전자는 ‘초격차 시대 확대’를 선언하며, 내부효율 강화와 스피드 경영을 선언했다. 예전엔 고려하지 않았던 해외 M&A에도 적극 나선다는 방침이다.

포스코는 올해 창사 이래 최대 규모의 투자를 할 예정이다. 불황 장기화로 경쟁력이 취약한 업체가 매물로 나올 경우 M&A에도 적극 나선다는 것이 회사 측 얘기다. 글로벌 경쟁사가 투자계획을 철수하고 감산하고 있는 터라, 포스코의 전략이 어떤 결과를 가져올지 주목된다. 현대차는 미국 자동차 빅3가 휘청하는 사이 공격적 마케팅으로 시장 점유율을 높여간다는 전략이다.

이 밖에 많은 대·중견기업이 재무 안정성에 초점을 맞추면서도, 녹색산업이나 차세대 성장동력 투자에 적극 나서겠다는 뜻을 밝히고 있다는 점도 고무적이다. 대한전선이 지난해 세계 1위 전선업체인 이탈리아 프리즈미안 지분 매입을 위해 5000억원을 투자한 것이나, 동원산업이 미국 스타키스트(북미 점유율 37%)를 3억6000만 달러에 인수하는 등 글로벌 M&A 소식도 들려온다. 물론 투자 계획을 철회하고, 안정만 외치는 곳도 많다.

현재로선, 각 기업이 택한 카드를 평하기 어렵다. 급변하는 경제 상황에 따라 전략을 계속 수정해야 할지도 모른다. 공격 경영에 나서기엔 이미 체력이 떨어져 무조건 살아남아, 경쟁 기업이 죽으면 시장을 가져오는 것도 나름대로 전략이다. 하지만, 중요한 것은 어떤 방식으로든 움직여야 기회가 있다는 것이다.

곽원식 네모파트너즈 전략컨설팅그룹 팀장은 “아무것도 하지 않으면 성공도 실패도 없다”며 “어차피 공격경영엔 리스크가 수반되기 때문에 이를 감내하려는 기업의 태도가 중요한 시점”이라고 말했다. 이재술 딜로이트컨설팅 대표는 “불황 초기 기업이 세웠던 전략의 결과는 경기가 회복되는 시점부터 윤곽을 드러내고, 완전히 회복되는 시점이 되면 엄청난 차이로 벌어져 있을 것”이라고 말했다.

불황이라는 비극이 끝나면, 어떤 기업은 무대 위에서 커튼콜을 받으며 환호할 것이고, 또 어떤 기업은 무대 밖으로 사라질 것이다. 기업사가 증명하는 이 ‘불황의 연극판’에서 당신 기업은 어떤 선택을 하고 있는가?