운 배제한 사후 해석은 오류 가능성 커 … 직원 몰입도 향상은 리더의 몫

▎사진:원동현 객원기자

‘일취월장’. 자기계발 서적 제목으로는 다소 진부해 보이는 제목이다. 그러나 이 책은 지난해 12월 7일 나온 후 주요 대형의 서점 경제·경영 부문 베스트셀러에 오를 정도로 세간의 주목을 끌었다. 두 사람이 앞서 공저한 [완벽한 공부법]이 베스트셀러에 올랐던 만큼 ‘이름값’이 작용했을 것으로 보인다. 다만 자세히 보면 그게 전부는 아니다. 무엇보다 온라인상에서의 바이럴(확산)이 무섭다. 각종 소셜네트워크서비스(SNS)와 온라인 플랫폼에 책과 관련한 서평, 멘토링 후기, 단순 구매 후기 같은 콘텐트가 꾸준히 확대 재생산된다. 요즘 대부분의 출판물이 온라인 마케팅에 혈안인 점을 감안하면 이 책의 바이럴은 더 눈에 띈다. 비결이 뭘까.

이 책은 바로 이 대목을 다룬다. 인문·사회과학 전문 작가(고영성, 사진에서 오른쪽)로, 대기업 출신의 공학박사(신영준)로, 또 함께 SNS 미디어를 운영하면서 가진 경험을 통해 인터넷으로 연결된 세상에서 일은 어떤 방식으로 작용하고 어떤 방향으로 움직이는지, 또 우리는 그런 일에 대해 어떤 전략을 수립해야 하는지를 말한다. 이들이 도출한 결론은 단순히 마케팅 비법이나 자기계발법에만 그치는 게 아니다. 사람들이 현재 성공에 대해 무엇을 오해하고 있는지, 그로 인해 조직이 어떻게 헛심을 쓰고 있는지를 꼬집고 실용적인 해법을 제시한다. 신영준 박사가 “개인에 집중한 [완벽한 공부법]에 비해 조직에 대한 얘기가 많다”며 “기업에서 의사결정권을 쥐고 있는 50~60대가 이 책을 더 많이 봤으면 좋겠다”고 말하는 이유다.

책에서 성공 요소로 가장 강조하는 게 ‘운’이다.

▎일취월장 / 저자 : 고영성·신영준 / 출판사 : 로크미디어 / 가격 : 2만2000원

신영준(이하 신): 성공에서 운의 비중이 매우 크다. 얼마 전 내 주례사가 유튜브에서 조회수 800만건을 기록한 적이 있다. 청와대에서도 연락이 올 정도로 화제가 됐다. 여기저기서 비결이 뭐냐고 물었다. 삽입된 글씨의 폰트, 배포 시간, 재생 시간 같은 갖가지 요소를 분석했다. 그런데 웃긴 게 내용이 거의 같은 두 번째 주례사는 반응이 없더라. 첫 주례사의 대박은 운이었던 거다. 세상은 하나의 결과에도 수많은 원인이 작용하는 ‘복잡계’라는 걸 인정해야 한다. 이걸 간과하면 큰 오류를 범할 수 있다. 운을 배제하고 하나의 요소만을 결정적 원인으로 여기는 어설픈 사후 해석이 엉뚱한 길로 이끈다. 상관관계와 인과관계를 착각하기도 한다. 사업에서 같은 전략을 써도 안 통하는 게 이런 경우다.

불확실성이 크다면 미래 예측이나 장기 플랜도 무의미한 것인가.

고영성(이하 고): 몇 개의 요소만으로 미래를 예단하거나 예측을 과신하는 건 문제다. 그렇다고 예측 자체를 하지 말라는 얘기는 아니다. 무엇보다 돌이키지 못할 최악의 시나리오를 상상하고, 이런 일이 벌어졌을 때의 신속한 대응 방안을 파악하기 위해서 예측이 필요하다. 계획도 필요하다. 체계적으로 일을 하기 위해서다. 다만 완벽한 계획을 세우려는 건 낭비다. 계획이 언제든 변할 수 있다는 점을 유념해야 한다. 오히려 계획을 빠르게 수정하는 게 진짜 중요한 작업이다. 늘 ‘베타 테스트’ 상태에 있어야 한다.

어쨌든 운은 통제를 벗어난 요소다. 사람이 할 수 있는 건 뭔가.

고: 무조건 많은 시도를 해야 한다. 유튜브 조회수 대박을 내고 싶다고 치자. 콘텐트가 아무리 좋아도 그 수가 적으면 운이 좋기 어렵다. 물론 일정 수준의 품질은 보장돼야 하겠지만, 일단 양이 많아야 ‘얻어 걸릴’ 가능성이 조금이라도 생긴다. 혁신도 마찬가지다. 보통 혁신을 치밀한 계획과 분석과 관리로부터만 나온다고 여긴다. 그래서 거르고 거른 하나의 ‘작품’을 만드는 데 노력을 기울인다. 하지만 사실 혁신은 얻어 걸리는 경우가 많다. 이걸 인정하면 우리가 할 수 있는 건 혁신의 질이 아니라 양에 집중하는 거다.

신: 조직적인 측면에서 결국 추구할 ‘전략’이란 하나의 좋은 아이디어를 내는 게 아니라 다양한 아이디어가 구현될 수 있는 환경을 만드는 것이다. 수많은 시도가 가능하도록 시행착오가 안정적으로 수용되는 인프라를 만드는 것 등이다.

많은 시도를 하기엔 기회비용이 큰 경우가 있다. 대안이 있나.

신: 리스크 헷지와 검증 절차가 중요해진다. 간접적으로라도 시행착오를 할 수 있는 안전망을 구축하는 것이다. 삼성은 제품을 본격적으로 출시하기 전에 소규모 라인을 만들어 시행착오 환경을 만든다. 같은 제품을 개발하는 여러 팀을 만들어 경쟁을 시키기도 한다. 물론 모든 회사가 이렇게 할 수는 없다. 하지만 적어도 시뮬레이션처럼 적은 비용으로라도 시행착오 환경을 만들 방법을 동원해봤는지 돌아봐야 한다.

고: 지금 하는 일이 불분명한 통찰력에 의존한 것이 아닌지도 검증해야 한다. 통찰력에 근거한 판단이 사실 오류투성이 일 수 있다는 인식론적 겸손이 필요하다. 대안은 의사결정 과정에서 선택의 옵션 수를 늘리는 것이다. 옵션의 수만 늘어도 결과물의 수준의 높아진다. 아예 시스템적으로 많은 옵션이 나오도록 약속된 절차를 만드는 게 좋다.

신: 책에서 반성·맥락·통계·시스템·재무적 사고를 강조하는 이유이기도 하다. 통찰은 사실 ‘그렇지 않을까’ 하고 추측과 생각에만 그치는 것이다. 통계로 보면 막연한 사고가 정량화 된다. 또 이는 반성적 사고로 이어진다. 시간이 없다고 아우성인 직장인에게 시간 단위로 한 일을 리포트로 써보라고 하면 생각보다 ‘스마트폰 본 시간’이 많다는 걸 깨닫는다. 반성을 위한 자기 객관화가 이뤄지는 것이다. 이런 반성이 있어야 올바른 대안을 세울 수 있다.

조직 효율성 제고 차원에서 직원 몰입도를 강조하는데, 조직이 직원에게 즐거움·의미·성장을 주기는 쉽지 않다.

고: 리더의 역할이 크다. 직원이 자신이 하는 일의 의미를 모를 때가 많다. 리더는 이걸 데이터를 통해 보여줄 수 있다.

신: 정서적 압박, 경제적 압박, 타의성 등 직원 몰입을 저해하는 요소를 긍정적인 요소로 바꾸는 방법도 얼마든지 있다. 가령 직원에게 ‘정서적 압박’인 회식을 왜 하나. 그 돈으로 자기계발 비용을 주면 정서적 압박은 ‘성장하는 느낌’으로 바뀐다. 사용자 입장에서는 비용 측면을 따져봐야겠지만 그냥 ‘그럴 돈 없다’로 끝나는 게 아니라 다른 방법이 없는지 고민이라도 해봐야 한다.