IBM이 공급망 쇄신으로 비용 30억 달러를 절감하는 데 성공했다. 과연 다른 기업에도 이런 방식이 통할 수 있을까. 로버트 모팻 2세(Robert Moffat Jr.)는 IBM의 ‘슈퍼맨’이다. 대학 시절 육상 스타였던 그는 1978년에 입사한 IBM에서도 열심히 뛰고 있다. 입사 후 제조 ·운영처럼 별로 돋보이지 않는 부서를 맴돌던 모팻에게 IBM은 지난해 그저 그렇게 보이는 일을 또 하나 맡겼다. 이 회사의 거대한 공급망을 개편하는 작업이다. 그러나 모팻은 이 일을 계기로 갑자기 슈퍼맨으로 부상했다. IBM에 따르면 연간 비용을 무려 56억 달러나 절약한 것이다. 더 놀라운 것은 모팻이 개인용 시스템(Personal Systems) 사업부를 계속 담당하면서 남는 시간에 이 같은 성과를 일궈냈다는 점이다.



56억 달러는 공급망 쇄신과는 무관한 부품 가격 하락에 따른 절감액 20여억 달러도 포함한 것이다. 따라서 모팻이 절감한 액수는 정확히 말해 30억 달러 정도가 될 것이다. 하지만 이 정도만 해도 매출 800억 달러를 조금 넘는 IBM으로서는 놀라운 성과가 아닐 수 없다. 모팻은 공장 세 곳을 매각하고, 제조부문을 중국 ·아일랜드 등 생산비가 낮은 지역으로 이전했으며, 제품 디자인도 단순화했다.

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