새로운 것의 출현은 언제나 기존 것들과 충돌을 일으킨다. 동시에 새롭게 나아갈 수 있는 기회가 된다. 결과적으로 건강한 성장통이다.
몇 년 전, 밀레니얼 세대인 90년대생들을 분석한 책이 서점가를 강타했다. 당시 팀장과 부장급의 필독서라는 기사가 나올 정도였다. 기원전 1700년경 수메르 시대에 쓰인 점토판에도 “요즘 젊은 것들은 버릇이 없다”라는 문구가 새겨져 있는 것을 보면 세대 격차는 어느 시대에나 존재하는 것으로 보인다.

필자가 살펴본 90년대생들은 공동체 중심의 교육보다는 개인의 개성을 존중하고 인정하는 사회적 분위기를 경험했기에 자존감이 높은 동시에 타인을 이해하는 감수성도 높다. 또 유년 시절부터 경쟁이 치열한 삶을 살아왔기에 감정적이지 않고 오히려 기성세대보다 성숙한 목적의식을 갖는다.

필자 역시 아날로그에서 디지털로 넘어가는 ‘끼인 세대’이기 때문에 조심스럽지만, 90년대생들은 강요보다는 공감, 주입보다는 문제의식과 해결에 의미를 두는 세대라고 생각한다. 이에 뱅크샐러드도 직원 260여 명 중 70% 구성원인 90년대생들과 함께 성장하기 위해 문제의식과 동기부여를 통한 몰입과 실행을 위한 제도를 도입해 운영하고 있다.

첫째, 개인의 역량을 중심으로 평가/보상하고 기회를 제공한다. 연공서열이 아닌 레벨로 정의하는 바카스(BACAS, Banksalad’s Approach for Career Advancement Standard) 제도를 도입했다. 역량 레벨을 각 리더를 중심으로 정하고 직무별 업무 역량 수준을 고려해 시장에서 통용되는 기준으로 만들었다. 또 투명성을 원칙으로 모든 과정을 전 구성원에게 공개한다. 공정성과 투명성은 자존감과 존중을 중시하는 90년대생들에게 필수적이다. 여기에 수평적인 상호 평가를 실시해 공정하고 객관적인 지표에 기반해 레벨을 책정한다. 레벨이 상승하는 구성원에게는 기존보다 약 1.25배 오른 연봉을 제공하고, 성과에 따라 스톡옵션을 지급하기도 한다.

둘째, 명확한 오너십(Ownership)을 갖게 한다. 목표에 따라 누구나 독립적인 기획, 개발은 물론 임팩트 측정을 리드할 수 있게 한다. 고객의 문제를 해결하기 위해 스스로 문제의식을 갖고, 이를 새로운 팀으로 구성해 고민하고 해결해가는 과정에서 몰입할 수 있다. 문제를 해결하면서 개인과 팀이 성장하고, 전문가로 거듭날 수 있도록 회사는 인프라를 적극적으로 지원한다.

셋째, 리더와 구성원 간 1대1 개별 미팅을 정기적으로 운영한다. 1대1 미팅 주제는 커리어에 대한 고민은 물론, 업무수행 방식의 문제점 혹은 더 개인적인 것들이 될 수도 있다. 이는 공감과 좋은 에너지를 쌓아가는 원천이 되는 중요한 시스템이다.

뱅크샐러드 경영자로서 90년대생 구성원들이 자발적인 흥미와 호기심으로 시작해 몰입을 통해 문제를 끈질기게 풀어나가며 의미와 보람을 찾을 수 있는 환경을 만들겠다.

- 김태훈 뱅크샐러드 대표