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[생존의 조건] 기업 리더 50인의 신년 에세이(12) 

 

오승일 기자
상황에 따른 변화 가능성 | 여인택 피치스그룹코리아 대표


예측 불가했던 지난 2년. 많은 것을 잃은 만큼 꽤 많은 것을 얻어낸 시간들이었다. 많은 것이 바뀐 만큼 꽤 많은 것에 익숙해진 시간이기도 했다. 나에게 주어진 상황과 내 주변을 지키고 있는 가족, 직장 동료들, 친구들에 대한 미안함, 소중함과 감사함이 내가 살아가는데 연료가 됐다. 작은 성공에도 기뻐하고 만족할 수 있게 되었지만, 모든 것의 불확실성은 더 큰 꿈을 위해 과감한 베팅을 할 수 있게 작용했다.

신기하게도 2년 전 이맘때도 나는 LA에서 한국으로 향하는 같은 비행기 안에 있었다. 포르쉐 코리아의 광고를 찍으려고 들어온 한국.

하지만 일이 끝나갈 무렵부터 코로나19 관련 뉴스들이 전 세계적으로 심각하게 보도되기 시작했다. 조지 플로이드 사망 사건까지 더해져 순식간에 미국은 혼돈으로 치닫고 있었다. LA에서 자주 가던 파머스마켓(Farmer’s Market) 건물 벽면은 스프레이 낙서로 파손되었고 피치스와 같은 스트리트 패션 브랜드들의 성지 페어팩스 구역(Fairfax District)은 불타고 있었다.

2018년 피치스라는 자동차 문화 기반의 패션 브랜드를 만들었을 때 나에게 LA는 피치스의 꿈과 환상을 현실화할 수 있는 곳이었다. 다양한 자동차 문화가 존중되고 공존해온 곳. 2019년은 미국에서 사업 규모를 조금 더 키우기 위해 많은 미국 직원을 자회사에 채용했던 시기였다. 미국 주유소를 리노베이션하여 피치스의 첫 오프라인 스토어로 만드는 신나는 프로젝트도 진행했다.

안타깝게도, 팬데믹 상황이 지속되면서 우리는 사업의 거점을 한국으로 옮길 수밖에 없었다. 자금 사정상 두 마리 토끼를 다 잡을 수 없었고, 조금 더 예측가능한 시장에서 사업을 하는 것이 맞아 보였다. 그 기간 동안 미국 자회사에서 꿈을 공유하고 키워가던 직원들을 내보내면서 마음의 빚을 많이 지게 되었고 처음으로 눈물을 보였다. 피치스라는 브랜드가 스타트업의 모습을 하고 있기는 하지만 자동차 문화를 좋아하는 친구들과 팬들이 모여 있던 집단이었기에 명백한 실패에 대한 상처가 더 크게 느껴졌다. LA로 언젠가 다시 돌아오겠다는 다짐도 함께 커졌다.

어쩔 수 없이 미국과 이별한 경험은 역으로 한국 회사를 이루고 있는 많은 친구와 더 굳세게 결의하는 데 큰 도움이 되었다. 위기는 기회라는 생각으로 정말 앞만 보고 달려온 2년이었다. 한마음 한뜻으로 열심히 달리는 친구들을 더는 잃고 싶지 않았고, 다른 동료들도 이에 공감했다. B2B에 의존하던 사업 구조를 바꾸어 B2C 브랜드를 키우는 데 집중하다 보니 대중이 서서히 주목하기 시작했고 경제적 자립을 해낼 수 있었다. 온라인에만 머물러 있던 브랜드의 문화적 실체를 만들기 위해 성수동에 오픈한 첫 오프라인 스토어 피치스도원도 무모한 도전이었지만 피치스를 상징하는 아이콘으로 자리매김했다. 팬데믹 동안 온라인에 집중하던 타 브랜드들과 오히려 뚜렷한 차별점이 생겼고, 도원 덕분에 LA에서 못 이룬 주유소 리노베이션 프로젝트도 진행 중이다.

우연찮은 기회에 2년 만에 방문한 2021년의 LA는 매우 특별했다. 신기하게도 LA에 대한 미련보다 오히려 한국에서 해내야 하는 더 많은 일에 대한 비전이 생겨났다. 돌아가야만 하는 집이 있었기 때문일까, 마치 이별 여행 같은 느낌도 들었다. 팬데믹은 주변의 상황을 바꿨지만, 그 상황을 대하는 우리의 자세에도 영향을 주었다고 생각한다. 언제든지 우리가 예상하지 못한 위기가 찾아와 내가 당연하게 생각하던 많은 것을 떠나보내야 할 수 있다는 것. 내 주변에 있는 사람들의 소중함. 그들과 함께 주어진 위기를 극복하고 탈출구를 찾기 위해 힘쓰는 것. 감사함 그리고 마음의 빚. 세간은 오미크론이라고 하는 신종 변이 바이러스로 떠들썩하지만, 나 역시 그 상황에 맞춰 변화하고 있는 것이 아닌가라는 생각이 든다.

다시 시작이다 | 박태훈 왓챠 대표


2021년은 왓챠가 설립된 지 10년이 되는 해였다. ‘개인화’, ‘자동화’, ‘추천’, 이 세 가지가 기술 진화의 키워드라고 판단하고, 이에 맞는 서비스를 만들기 위해 달려온 10년이었다. 사업 초반에는 야심 차게 내놓았던 서비스를 접어야 했던 순간도 있었지만, 이후 운 좋게도 영화 평점 및 추천 서비스 왓챠피디아와 콘텐트 스트리밍 서비스 왓챠가 많은 이에게 사랑받으며 지금까지 왓챠를 생존하게 했다.

창업 당시에는, ‘10년 정도 사업을 하면 어느 정도 완성되어 있지 않을까?’ 생각했다. 하지만 오산이었다. 여전히 시장에는 혁신이 필요하고, 왓챠가 해결해야 할 문제가 많다. 이용자들을 만족시키는 최고의 서비스를 만드는 것은 물론 앞으로 시장과 기술의 변화에 따라 새로운 일을 더 많이 해야 한다.

특히 앞으로는 지금까지 왓챠가 해온 것보다 더 많은 일을 해야 할 것이라고 생각한다. 왓챠가 몸담은 콘텐트 서비스 시장은 앞으로 더욱 커지고 확장될 것이다. 기존에 TV와 방송 채널 중심이던 미디어 시장은 이제 OTT와 다양한 미디어 플랫폼 중심으로 지형이 빠르게 전환되고 있으며, 블록버스터 작품은 물론 개개인의 취향에 맞는 다양한 콘텐트를 원하는 니즈가 커지면서 콘텐트 제작 시장도 더욱 다양화되고 있다.

기술 진화도 눈여겨볼 부분이다. 블록체인을 넘어 메타버스, NFT 등 과거에는 존재하지 않았던 개념의 기술과 시장이 열리고 있다. 머신러닝이나 AI 등은 이미 지난 기술이 된 것같이 느껴질 만큼 기술의 변화 속도가 훨씬 빨라졌다. 2011년 창업 당시 왓챠는 머신러닝 기술을 도입해 영화 평점 데이터를 수집하고 예상 별점을 제공했는데, 그 후로도 수년간은 머신러닝이라는 기술이 주목받지 못했다. 2010년대 후반이 되서야 AI와 함께 머신러닝이 핵심 기술로 부상했다. 하지만 지금은 다르다. 블록체인 기술이 시장에서 활발히 논의된 지 채 5년이 되지 않았지만, 이 기술은 이미 하나의 시장을 형성하고 이를 활용한 서비스들이 속속 나오고 있다.

2022년. 우리는 이제 다시 시작이다.

생존을 넘어서야 생존한다 | 신수정 KT 엔터프라이즈 부문장


우리가 기대하는 미래의 모습은 대개 과거의 연장선상에서 선형으로, 연속선상에서 이루어져왔다. 선형이고 연속선상에 이루어지는 변화는 대개 충분히 예측 가능하기에 비교적 쉽게 적응할 수 있다.

그러나 최근 1~2년간은 몇 가지 엄청난 사건이 복합적으로 발생함으로써 이 변화가 선형이 아닌 비선형, 연속이 아닌 불연속으로 이루어지고 있다. 이러한 비선형성과 불연속성이 복합되면서 예상했던 세상과 실제의 변화 사이에는 엄청난 간극이 생겼다.

가장 큰 요인을 세 가지로 정리해보면 다음과 같다.

첫째, 사회의 변화이다. 한국 사회가 급변하고 있다. 과거 배고픔의 시대, 억압의 시대, 민주화의 시대를 지나 이제 공정성과 투명의 시대로 접어들었다. 주 52시간 근무제, 힘희롱·성희롱·안전에 대한 법규 강화 등은 기업들에 과거와 차원이 다른 변화를 요구하고 있다.

둘째, 디지털 트랜스포메이션이다. 비즈니스의 급격한 디지털화로 경쟁 상대가 바뀌고 있다. 이제 기업은 과거와 같은 전통적 경쟁환경하에 있지 않다. 어떤 기업이 디지털화로 무장해서 자신의 비즈니스를 파괴할지 모르는 상황이 되었다.

셋째, 코로나19다. 코로나19는 일하는 방식과 비즈니스를 완전히 바꿔놓았고 흥하는 비즈니스와 망하는 비즈니스를 극명하게 가르고 있다. 이 세 가지가 결합되면서 기업들은 그 어느 때보다 생존의 위기 또는 새로운 기회에 직면해 있다.

이러한 상황에서 생존하고 새로운 기회를 찾을 방안은 무엇일까?

첫째, 과거처럼 선형적인 변화의 시대가 아니므로 명확한 계획과 이행으로 성공하기 어려워졌다. 그러므로 본질적인 미션과 방향을 정의하는 것이 그 어느 때보다 중요하다. 이 시대는 불확실성과 불연속의 시대인 만큼 단기적인 목표와 이 방향으로 가기 위한 상세한 지도 대신, 북극성과 나침반이 필요한 시대이다. 가야 할 목적 지점인 북극성을 명확히 알고 나침반을 가지고 실험과 시행착오를 통해 전진해야 한다. 이를 기반으로 조직과 구성원들을 정렬해야 한다.

둘째, 디지털 트랜스포메이션을 강력히 추진해야 한다. 이제 디지털을 활용하지 못하면 어떤 경쟁자가 자신의 사업을 파괴할지 모른다. 자신의 사업에 새로운 가치를 부여하기 위해서도 디지털전환은 필수적이다. 그러나 불행히도 내부 역량이 부족하다. 이에 대응하기 위해서는 좋은 파트너십이 필요하다. 내가 속한 KT 엔터프라이즈 부문도 기업들의 디지털전환 파트너로서 역량과 노하우를 필요로 하는 기업들의 디지털전환을 지원하고 있다.

마지막으로 일하는 방식과 문화를 재조정할 필요가 있다. 비선형과 불연속 시대에 일하는 방식은 과거와 다를 수밖에 없다. 언제, 어디서든 일할 수 있는 유연한 일하는 방식, 다양한 계층을 포용하는 문화, 도전하고 실험하며 디지털을 수용하는 문화로 바꿔야 한다.

이러한 시대에는 양극화가 분명해진다. 어중간하게 ‘생존’하는 기업들은 점점 사라져가고 있다. 아주 흥하든지 아니면 분투하는 기업으로 나뉠 것이다. 그러므로 ‘생존’을 목표로 해서는 ‘생존’하기 어렵다. ‘생존’을 넘어서서 위의 방안들을 이행하여 이 변화를 새로운 ‘기회’로 만드는 기업만 ‘생존’할 수 있음을 명심해야 한다.

크리에이티브의 본질 | 이필성 샌드박스네트워크 대


디지털 콘텐트 업계는 지난 2년간 10년 동안 일어날 변화를 한 번에 겪었다 해도 과언이 아닐 정도로 많은 변화에 직면했다. 지리하게 이어지는 코로나19 대유행으로 인해 디지털 콘텐트 이용량이 급증했고, 동시에 사람들의 생활양식 변화로 인해 콘텐트 소비 형태는 유튜브, 쇼트폼, OTT 중심으로 빠르게 재편되고 있다. 태어날 때부터 뉴미디어를 중심으로 성장해온 샌드박스이고, 콘텐트 업계에서 그 누구보다 빠르게 적응하는 것에 익숙하다고 자부하지만 최근 2년간의 변화는 우리로서도 따라가는 게 벅찰 정도이다. 이러한 흐름 속에서 생존하고, 또 생존하는 데 멈추지 않고 기회를 극대화하기 위한 고민은 점차 깊어져간다.

이 흐름을 깊이 들여다보면, 변하지 않는 가치가 오히려 더 눈에 띈다. 결국 콘텐트를 만드는 사람들의 핵심 질문은 ‘어떻게 해야 사람들이 이것을 좋아하게 만들까?’이다. 사람들이 무언가를 좋아하게 만드는 건 너무 어렵다. 가격을 낮추고, 품질을 높여 재화나 서비스를 팔 수는 있다. 하지만 진심으로 좋아하게 만들고 더 나아가 ‘팬’으로 만드는 것은 인위적으로 이루기 어렵다. 대중은 변덕스럽고, 쉽게 질려하며, 감정적이고, 그 잣대 역시 명확하지 않다. 콘텐트 업계에서 한번 이뤄낸 성공을 재현하기 어렵고, 성공을 예측하는 것이 불가능한 이유이다.

그래서 나는 오히려 쉽게 생각하자는 이야기를 하곤 한다. 사람이 무언가를 좋아하는 것을 너무 복잡하게 생각하지 말자는 말이다.

좋은 기획은 세 명이 모여 진심으로 ‘그 기획이 재밌을 거 같다’고 생각하면 반은 성공이다. 진짜 문제는 그 기획이 재미없을 것 같아도 ‘여러 가지 이유로’ 솔직해지지 못하는 것이다. 우리는 고객 앞에서, 유저 앞에서, 시청자 앞에서 온전하게 솔직해져야 한다. 동료의 마음을 상하게 할까 봐, 기존의 관례 때문에, 현실적인 제약 때문에, 사업적인 의사결정 때문에 등등 구성원들이 솔직해지지 못하는 이유는 많다. 경영자는 이러한 제약을 없애고, 온전히 시청자 입장에서 제대로 된 것을 만드는 데 몰입할 수 있는 환경을 제공해야 한다.

크리에이티브의 원천에 대해서도 다시 생각해봐야 한다. 유튜브는 개인의 크리에이티브(창의성)가 발휘되고 발견될 수 있는 기회를 폭넓게 대중화했다. 이전이었으면 드러나지 못했을 재능과 경험들이 유튜브를 통해 콘텐트로 만들어지고 사람들에게 소비되고 있다. 샌드박스는 개인들의 재능을 발굴하고, 그렇게 만나는 수많은 천재와 함께 일하는 회사이다. 이러한 천재들은 공개채용으로, 육성으로, 오디션으로 만들어지지 않는다. 누구에게나 열려 있는 방식으로 자신의 위치에서 두각을 드러내고 팬들과 소통한다. 기존 방식에만 갇혀서 이들과 제대로 관계를 맺지 못한다면 크리에이티브의 원천에 다가가긴 어려울 것이다.

2021년이 끝나고, 2022년이 시작된 지금, 이제 돌아갈 수 있는 방법은 없다. 하지만 사람들이 가진 본질은 변하지 않았음을 명심하고 그 본질에 다가가기 위해 노력한다면 우린 분명히 좋은 방법을 찾을 수 있으리라 믿는다.

생존이라는 값진 경험 | 최재호 드라마앤컴퍼니 대표


창업 후 8년이 지났다. 그리고 여전히 2021년에도 생존했다. 일반적으로는 ‘생존한 후 성장을 도모한다’ 라고 생각할 수 있지만, 우리 같은 스타트업은 성장하지 못하면 생존하지 못한다. 생존도 결국, 성장 없이는 불가능한 것임을 과거 8년의 경험에서 깨달았다.

2021년 우리는 성장했다. 아쉬움이 없진 않지만, 연초에 생각했던 목표들 중 중요한 목표들은 잘 달성하며 뿌듯한 마음으로 한 해를 마무리했다. 외부의 시선으로든, 내부 구성원들의 마음속에서든, 가지고 있던 물음표를 느낌표로 만드는 데 손색없는 한 해였다.

무엇이 우리를 한 해 동안 잘 성장하게 했을까? 무엇을 통해 또 한 번 멋지게 생존하게 했을까?

‘일은 결국 사람이 한다’는 말처럼, 굴곡이 있던 시기에도 어려움을 견디며 함께 고생해준 우리 동료들 덕분이었다. 그리고 우리가 성공 방정식이라고 믿는 가장 중요한 핵심 가치 3가지를 다시 뾰족하게 재정립하고 그 중심으로 기업문화를 더욱 단단하게 다져왔다. ‘고객 WOW를 위한, 빠른 실행을, 팀워크로’ 하는 회사가 되자고 우리의 일하는 방식(드라마웨이)을 재정의했다. 고객의 놀라운 경험을 위해서는 담대한 솔루션도 기꺼이 제공하는 회사, 오랜 고민과 완벽한 전략 대신 빠른 시도로 학습하며 나아가는 회사, 서로에게 동기부여를 하는 원팀스피릿의 회사가 되자고 우리는 외쳤고 이는 결과로 이어졌다.

우리 회사의 생존과 성장을 이끌어주고 있는 또 다른 원동력은 회사의 비전이다. 우리는 ‘사람과 기회를 연결한다’는 비전하에 ‘리멤버’라는 서비스를 만들며 창업했다. 어렵고 길을 잃은 것만 같을 때, 우리의 나침반이자 등대 같은 역할을 해주는 것이 우리의 비전이었다. 사내 문서로만 기재되어 있는 것이 아니라, 모든 구성원이 같은 비전과 목표로 동기화되기 위해 노력해왔다. 2021년 신규 입사자 대상 오리엔테이션에서는 유독 우리 회사의 비전과 로드맵을 강조하며 이야기했던 것 같다. 또 2021년 월간 타운홀미팅 중 수차례에 걸쳐 우리의 비전과 전략을 다시금 리마인드하며 얘기했다. 그러한 비전하에서 만들어내고 있던 ‘리멤버’ 서비스들이 실제 직장인들의 삶과 비즈니스 생활에 변화와 가치를 만들어내고 있다는 사실을 느낄 때면 그것이 우리에게 자부심을 불어넣어주며 버티게 하고, 더 잘하고 싶다는 오기와 함께 도전을 지속하게 했다.

창업하기 전에는 몰랐다. 생존이 이토록 만만치 않은 것임을. 지난 주 회사 송년회에서 2022년은 제대로 부스터 달고 로켓 성장하는 시간이 될 거라고 자신 있게 말할 수 있었다. 우리가 2021년에 경험한 값진 생존은 우리의 DNA로 아로새겨져, 생존 그 이상의 성공을 향해 달려가는 우리 회사의 중요한 자산이 될 것이라 확신한다.

- 오승일 기자 osi71@joongang.co.kr

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202201호 (2021.12.23)
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