동남아 시장에서 핫한 스타트업이 있다. 건강보험 추천부터 근태관리, 급여계산, 세무까지 다양한 기능을 현지 노동법에 맞춰 제공하는 인사관리(HR) 플랫폼 ‘스윙비’다. 오라클, SAP, 세일즈포스와 같은 글로벌 업체들의 비싼 제품은 엄두를 내지 못하는 시장을 파고들어 창업 4년 만에 고객사 1만여 곳을 유치했다.

▎신현성 티몬 의장(왼쪽)과 최서진 스윙비 대표는 2017년 한 투자포럼에서 처음 만났다. 당시 미국에서 HR 플랫폼 업체가 태동할 때였고, 신 의장도 최 대표의 잠재력을 알아봤다.

코로나19 사태 이후 재택근무가 일상화됐다. 그 덕분에 슬랙, 잔디, 라인웍스, 카카오워크 등 글로벌 협업 툴 전쟁이 벌어졌다. 대외 비즈니스뿐만 아니라 기업 내 인사관리도 비대면으로 처리하려는 수요가 폭증했다. 하지만 오라클, SAP, 세일즈포스와 같은 글로벌 업체들의 전사적자원관리(ERP)와 고객관계관리(CRM) 시스템은 너무 비싸다. 특히 스윙비는 기본적인 인사관리(HR)마저 허덕이는 중소기업에 주목했다.

“HR 업무 중 급여관리는 꽤 복잡한 업무입니다. 급여는 인사팀, 재무팀의 주된 이슈이기도 하죠. 기본적으로 직원 정보를 파악하고, 입퇴사자를 관리해야 하며, 보험·퇴직금 처리도 해야 합니다. 두 부서에 많은 직원이 배치된 이유고, 외부 업체에 업무를 위탁해도 떼어주는 비용이 상당하죠. 전자결재가 흔한 한국에선 휴가 처리에 하루 이틀 정도를 예상하지만, 동남아의 경우 대면결재 탓에 2주, 의료보험 가입은 몇 주가 더 걸릴 수 있습니다.”

지난 10월 15일 강남 한 공유오피스에서 만난 최서진(34) 스윙비 대표가 한 말이다. 그는 2016년 7월 말레이시아 쿠알라룸푸르에서 스윙비를 차리고, 클라우드 기반의 HR 플랫폼을 만들었다. 처음부터 싱가포르·말레이시아·베트남·인도네시아·태국·필리핀 등 동남아 중소기업 시장이 타깃이었다. 스윙비는 직원 정보, 휴가 신청, 성과 관리 같은 기본적인 HR 기능뿐만 아니라 급여·보상 지급(Payroll), 직원 건강보험 구매·관리(Benefits) 등 인사관리 업무 전반을 아우르는 플랫폼을 제공한다. 현지에서 그들이 처한 열악한 업무 환경을 직접 경험한 최 대표는 사업 가능성을 확신했다. 창업 3년 만에 고객사 5000여 곳을 확보했고, 올해 누적 고객사만 1만여 곳이 넘을 예정이다.

삼성그룹도 스윙비 곁에 섰다. 지난해 5월 삼성그룹의 투자 전문 자회사 삼성벤처투자가 스윙비의 시리즈A 투자에 나선 것. 삼성벤처투자는 기존 투자사였던 영국계 보험사 아비바, 월든 인터내셔널, 빅베이슨캐피털, 신규 투자사인 베이스인베스트먼트와 함께 700만 달러(약 80억원) 규모의 자금을 모았다. 이로써 스윙비의 누적 투자 금액은 약 100억원이 됐다.

신현성(35) 티몬 의장은 스윙비의 잠재력을 빨리 알아챘다. 그는 빅베이슨캐피털의 출자자(LP)였고, 2017년 빅베이슨캐피털이 연 투자 포럼에서 최 대표를 처음 만났다. 신 의장은 당시를 이렇게 떠올렸다.

“제가 연단에 섰을 때 최 대표가 적극적으로(?) 질문해 기억합니다.(웃음) 발표가 끝나고 소개받은 스윙비는 꽤 흥미로운 회사였어요. 당시 미국에서도 제네핏(Zenefits), 구스토(Gusto), 네임리(Namely) 같은 HR 플랫폼 업체가 태동하고 빠르게 성장할 때였어요. 분명 중소기업이 많은 아시아 시장에서 누군가 비슷한 사업을 들고 나오지 않겠나 생각하던 찰나에 최 대표를 만났습니다.”

두 사람이 바라봤던 시장은 생각보다 더 빨리 성장했다. 2016년 9월 동남아 지역 고객사는 60여 개였는데 4년 만에 100배 넘는 1만여 개 고객사가 스윙비에 의존한다. 서비스도 진화하고 있다. 급여·보상 지급 중심에서 보험가입 서비스로 확대했고, 법인 카드, 기업 금융 등으로 사업 확장을 준비하고 있다. 한국에서는 다소 생소한 HR 플랫폼 스윙비, 두 사람의 얘기를 더 들어봤다.

창업 4년 만에 고객사가 1만여 개로 늘었다.

최서진 스윙비 대표(이하 최 대표): 그렇다. 더불어 올해 코로나19 사태 이후 중견 규모의 회사들이 고객사로 들어오기 시작했다. 외부 활동을 최대한 자제하고 서비스를 완벽하고 안정적으로 제공하는 데 주력하고 있다. 플랫폼 서비스 사업자에게 시스템 오류는 치명적이다. 많은 중견기업이 고객사로 들어오면서 더 그렇다. 급여나 보험료 지급 등 기업 회계와 직결된다.

현재 스윙비는 본사는 싱가포르에 두고 개발만 한국에서 한다고 들었다. 연구개발 부서를 해외에 두는 한국 대기업과는 정반대다.

최 대표: 스윙비가 한국에서 동남아 시장으로 확장해 진출한 게 아니다. 처음부터 ‘동남아 시장을 기반으로 시작했다’는 말이 정확하다. 안랩(옛 안철수연구소)에서 동남아시아 해외 사업 담당으로 있으면서 현지 총판(중소기업) 파트너사들과 일할 때가 많았다. 이 총판은 안랩의 보안 솔루션을 현지 대기업에 납품하고 테스트를 하는 곳이었다. 세일즈와 테스트 업무를 하면서 현지 중소기업의 채용, 임금, 퇴직, 근로시간 등 대부분의 업무 과정을 지켜봤고, 고객사 직원들과도 격의 없이 지냈다. 그러다 창업해야겠다고 결심한 일이 있었다. 친한 말레이시아 엔지니어와 휴가를 가려고 했는데, 휴가 결재 서류를 2주 전에 올려야 해서 어렵다고 했다. 관리자의 해외출장이 잦고, 수기 또는 문서로 하는 대면결재가 필수였기 때문이다.

2주 전이면 결재 기간이 더 길어질 수 있다는 얘기 아닌가.

신현성 티몬 의장(이하 신 의장): 그럴 수도 있다. 동남아 지역의 기업은 꽤 글로벌화돼 있다. 싱가포르, 말레이시아, 대만, 베트남 등 본사와 연구개발 부서가 다른 곳에 있거나 지사도 흩어져 있는 경우가 많다. 한국보다 국가 간 비즈니스가 활발하고, 관리자들도 자유롭게 드나들며 일한다. 대면결재가 원칙이라면 2~3주 정도는 시간이 필요한 이유다. 일일이 수기나 문서로 결재를 받고, 급여를 직접 계산해 지급하는 업체가 대부분인 것도 맞다. 중소기업만 보면 미국 시장도 크게 다르지 않아서 2010년 초부터 이걸 해결하려는 기업들이 나왔다. 기업 수만 보면 아시아 시장이 더 커 보인다.

HR 대행사도 많겠다.

최 대표: 실제 많다. 하지만 이들도 수작업으로 했기에 큰 의미가 없었다. 일손을 더는 정도랄까. 직접 고용하는 인건비보다 적기에 선택한 방법이었다. 대략 직원 한 명의 급여를 처리할 때마다 월급의 3~5%를 떼어간다. 한 달이면 몇만원 수준인데, 우리는 10분의 1수준으로 낮출 수 있겠다 싶었다. 인터넷으로 직원 정보와 출퇴근 관리, 휴가 신청과 같은 기본 기능을 제공하면서 급여·보상 지급 업무도 맡을 생각이었다. 언제 어디서든 사장과 모든 직원이 인터넷에 접속해 관련 업무를 처리할 수 있기에 시장 반응이 좋았다.

안랩에서 3년 일한 경험이 토대가 됐나.

최 대표: 많은 도움이 됐다. 더불어 창업 경험도 스윙비의 바탕이 됐다. 안랩 합류 전 온라인 부동산 플랫폼 ‘집으로’와 튜터 매칭 플랫폼 ‘쌤통’을 창업했었다. 개발에는 자신이 있었지만, 사업력이 신통치 않아 사업을 접었다. 그때 뭉쳤던 멤버들은 각자 회사로 돌아갔다. 안랩의 동남아 세일즈를 맡아 현지 기업과 동고동락하다 보니 현지 파견 기업과 닿은 거래처와도 네트워크를 쌓을 수 있었다. 시장을 좀 더 이해하게 됐고, 비즈니스에 확신이 생겼다. 휴가를 내 미국 대표 HR 플랫폼인 제네핏, 구스토, 네임리를 직접 찾아갔고, 네임리에는 아시아 지역 세일즈를 맡겨달라는 제안도 했다. ‘아시아 지역에 진출할 여력이 없다’는 답을 받았지만, 직접 회사를 차려보라고 제안하며 도움을 줬다.

스윙비를 창업한 해인 2016년에 투자했다.

신 의장: 그랬다. 초기 투자에 참여한 빅베이슨캐피털과의 인연으로 스윙비 설립 초기에 투자한 셈이 됐다. 빅베이슨도 최 대표처럼 동남아 시장의 잠재력을 높이 평가했다. 동남아 시장엔 7000만 개가 넘는 중소기업이 활동 중이었다. 단일국 중국과 인도를 제외하면 단일 권역에서는 최다였다. 미국에서도 HR 플랫폼 기업에 투자가 몰리면서 시장의 기대가 커진 때이기도 했다. 개인적으로 최 대표가 창업했던 경험이나 국내 기업의 해외 세일즈 업무를 수행하면서 쌓은 네트워크로 이해한 시장 얘기에 끌렸다. 해외 중소기업에 들어가서 일하지 않고서야 알 수 없는 내용이 많았다. 스윙비가 영업 방법으로 썼던 ‘3메일 전략’도 흥미로웠다.

네트워크의 핵심 축은 ‘현지 전문가’

3 메일 전략이 뭔가.

최 대표: 일종의 ‘피라미드식 소개’였다. 삼고초려 끝에 공동창업자로 포섭한 토킷홍 이사의 역할이 컸다. 그가 텔레콤말레이시아 사업개발본부장 시절부터 쌓아온 현지 네트워크를 통해 많은 중소기업들에게 스윙비 서비스를 소개했다. 그리고 스윙비 서비스가 인상적이면 주변 3명한테 메일을 써달라고 부탁했다. 다소 황당했지만, 만난 중소기업들이 흔쾌히 응해줬고 다른 미팅이 수월하게 잡혔다. 어떤 기업은 스무 곳이 넘는 곳에 메일을 써줬다. 현지 시장을 잘 아는 전문가가 보험중개사 대표를 스카우트하는 등 본사 핵심 인력 대부분을 현지 사정을 잘 아는 인물들로 채운 이유다.

메일만 돌린다고 쓰진 않았을 텐데.

최 대표: 맞다. 먼저 기본적인 인사관리 서비스는 모두 무료로 제공했다. ‘무료’의 힘은 컸다. 종이에 수기로 써서 업무를 하거나 비싼 돈을 주며 오피스 프로그램을 쓰던 기업에는 희소식이었다. 지금은 더 이상 무료 버전을 제공하지 않아서 유료 전환율을 측정하지 않지만 처음 유료 버전을 출시했을 당시에는 유료 전환율이 17%에 가까웠다. 미국 클라우드 서비스 드롭박스나 에버노트의 유료 전환율이 2~4% 수준이니 10% 이상이면 상당히 높은 수치다.

이렇게 잘될 시장인데, 왜 글로벌 회사가 진출하지 않았을까.

신 의장: 이유는 크게 두 가지다. 하나는 낮은 1인당 국내총생산(GDP per capita)이 원인이다. 1인당 국민총생산이 8000달러 이하인 시장에서는 HR 업무가 늘어나도 중소기업이 1~2명을 더 고용하는 수준에서 그친다. 우리 입장에선 B2B SaaS(기업 대상 서비스형 소프트웨어)에 접목하면 더 싸게, 더 효율적으로 할 수 있는데 돈이 문제다. 보통 SaaS 제품은 가격이 비싸고, 업체가 소프트웨어에 맞추라는 식이다. 커스터마이징에 소극적이라는 얘기다. 중소기업에는 SaaS가 그림의 떡일 수밖에 없다.

동남아 중소기업이 SaaS의 개념을 이해하던가.

최 대표: 강준열 베이스인베스트먼트 파트너도 비슷한 질문을 한 적이 있다. 동남아 중소기업은 SaaS냐, 클라우드냐 하는 기술적인 내용보다 진짜 비용과 시간을 절약할 수 있는지 ‘결과론’에 더 관심이 많다. 그것만 분명하게 보여주면 도입한다. 이렇게 점차 SaaS를 이해하는 사업자가 늘어나면 동남아 지역은 거대한 시장으로 떠오를 거다.

‘결과론’은 어떻게 보여줬나.

최 대표: 직원 30명을 기준으로 계산해줬다. 급여, 보험 등 HR 업무에 2~3명이 투입되는데 인건비만 따져도 1년에 3만~4만 달러가 나가고, 결재를 수기로 하니 매달 2~3주가 걸린다. 하지만 스윙비를 도입하면 경리 직원 없이 대표나 직원들이 직접 스윙비 기업계정에 접속해 처리하면 연 3600달러만 내면 충분하다고 보여줬다. 온라인·모바일로 처리하니 담당자가 해외 출장을 이유로 중요한 거래계약을 미루지 않아도 된다.

한국과 달리 동남아는 고용보험 외에는 의무가 아니다. 기업이 복리후생 차원에서 생명보험, 건강보험, 자동차보험 등 다양한 보험을 제공한다고 들었다. 보험 상품까지 다루게 된 배경이 궁금하다.

최 대표: 동남아 지역 노동법에 따르면 기업은 직원의 병원비를 내줘야 한다. 보험에 가입해서 처리하든 직접 치료 건수마다 지급해주든 방식만 다를 뿐이다. 중소기업이 성장하면서 대다수 보험에 가입하는데 여기서 불합리(?)를 발견했다. 아무리 브로커를 통해도 가격 견적을 받을 수 없었다. 견적을 받으려면 보험사가 요구한 직원 정보를 정리해 에이전트에 넘기고 심사를 기다려야 한다. 직원 개인정보에 오류가 있거나 문제가 생기면 처음부터 다시 시작해야 한다. 이 과정이 짧으면 2주, 길면 한 달 이상 넘게 걸렸다. 이 과정을 거쳐야 가격 견적을 받을 수 있었다. 스윙비는 이미 입력된 직원 정보를 보험사에 제공하고 곧바로 최저가, 최고 인기상품, 보장범위가 가장 큰 상품 등 총 세 가지 견적을 제시하고 가입처리부터 보험금 청구까지 할 수 있다.

회사 국적이 크게 중요해 보이지 않는다.

신 의장: 스윙비의 강점 같다. 동남아 시장에서는 매일 일자리 9000개가 생기고, 수천만 개가 넘는 중소기업이 활동한다. 앞서 말한 바와 같이 동남아 지역도 유럽연합(EU)처럼 자유롭게 왕래하며 사업하는 게 자연스럽다. HR 플랫폼도 다국적 오퍼레이션에 능해야 한다. 최 대표가 학창 시절에 일본, 미국, 프랑스, 한국을 돌며 성장한 경험 덕분에 크게 어려움은 없어 보인다.

따로 조언해줬던 적은 있나.

신 의장: 최 대표의 질문이 떠오른다. 조직이 커질 때마다 어떻게 대처해야 하는지 물었다. 그때 일본 전자상거래 업체 라쿠텐이 적용한 ‘3, 5, 10 법칙’을 소개했다. 조직원이 30명에서 50명, 100명 그리고 300명에서 500명, 1000명으로 성장할 시점에 맞춰 조직을 환골탈태에 가깝게 바꿔야 한다고 말이다. 인력이 늘어나면 조직의 정책이나 제도, 커뮤니케이션 방법까지 싹 바꿔야 한다. 특히 열린 커뮤니케이션이 중요하다. 나도 티몬을 처음 창업했을 때 ‘목숨 걸고 해보자’는 내용으로 직원들에게 전체 메일을 보낸 적이 있다. 서툰 한국어 탓에 웃음거리가 되기도 했지만, 임직원과의 커뮤니케이션을 꺼린 적은 없다.

최 대표도 신 의장과 뜻을 같이했다. 실제 스윙비의 기업 철학도 강력한 권한 이양(Strong Empowerment), 극도의 투명성(Extreme Transparency), 명확한 소통(Clear Communication)이다. 해군 특수전전단(UDT/SEAL) 출신인 최 대표가 코로나19 사태 이전엔 말레이시아, 싱가포르, 한국, 대만 등 4개국에 1주일씩 머무르며 현지 직원들과 고객사를 만나는 강행군을 이어가는 까닭이기도 했다. 최서진 대표는 HR, 사람에 방점을 둔 이유를 이렇게 설명하며 인터뷰를 마쳤다.

“저희는 전체 직원의 3분의 2가 외국인 분들이고 한국인을 포함해 총 10개 국적 출신의 인재들이 모여서 일하고 있습니다. 제조업과 달리 IT·서비스업의 경우 인력 재배치만으로 생산성을 늘리기 어렵습니다. 두 명을 더 고용하면 근무시간이 줄고 재고를 늘려도 된다는 식의 단순 계산이 통하지 않는 거죠. 어떤 인력이 어떤 프로젝트를 어떻게 마무리했느냐 같은 분석이 더 중요한 세상입니다. 인텔 공동창업자 앤디 그로브가 ‘10배의 법칙’을 주장하며 말했던 파괴적 혁신은 파이낸스가 아니라 HR에서 나온다고 확신합니다.”

- 김영문 기자 ymk0806@joongang.co.kr ·사진 원동현 객원기자