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[김익환이 만난 혁신 기업가(3)] 김봉진 우아한형제들 CEO 

‘내가 틀렸다’고 말할 수 있는 용기가 지금의 ‘배민’ 만들었죠 

정리=김민수 기자 kim.minsu2@joins.com·사진 김현동 기자
영국 비평가 존 러스킨은 저서 『나중에 온 이 사람에게도』에서 사람이라는 동력 기관은 보수나 외압에 의해 최대의 노동량이 산출되는 게 아니라 오직 애정이 고유 연료로 쓰인다고 했다. 임직원 평균 연령이 30대 초반인 ‘배달의민족’이 기업가치 3조원의 유니콘 기업으로 거듭날 수 있었던 원동력은 디테일을 놓치지 않는 김봉진(43) 대표의 애정이다.

▎김봉진 우아현형제들 CEO가 면접대기실에 있는 소파 위에 신발을 벗고 올라섰다. 벽에는 독자 개발한 ‘배민체’로 디자인한 일명 ‘B급 감성’ 포스터들이 붙어 있어 눈길을 사로잡는다.
3월 19일 ‘작은집’에서 만난 김봉진 우아한형제들 대표가 넉살 좋은 미소로 명함을 건넸다. 우아한형제들에서는 올림픽공원 앞 본사를 ‘큰집’, 지난해 새로 입주한 이 건물을 ‘작은집’이라 부른다. 명함에는 배민체로 ‘경영하는 디자이너 김봉진’이 세로로 길게 새겨 있었다. 군더더기 없는 심플한 매력이 느껴졌다. 최근 배달의민족으로 삼겹살을 시켜 먹은 에피소드나 회사에 빨래방을 만들자고 제안했다가 거절당한 일화를 털어놓는 김 대표의 화법도 군더더기 없이 심플했다. 올해 43세로 동갑내기인 김익환 한세실업 대표가 인터뷰어로 나섰다.

“혁신 때문에 소외되는 사람들도 지원해야”


▎작은집 ‘양평 같은 방’에서 마주 앉은 김익환 한세실업 대표(왼쪽)와 김봉진 우아한형제들 CEO. 김봉진 대표는 “가평이나 양평까지 워크숍 가지 말고 회사에 그런 공간을 만들고 싶었다”고 말했다. 양평 같은 방은 널찍한 거실에 TV와 소파, 키친과 테이블까지 일반 가정집처럼 꾸며졌다. / 사진:김현동 기자
김익환: 전 세계 훌륭한 IT 벤처 기업가가 많은데 그중에서도 특히 훌륭하다고 생각하는 김봉진 대표를 세 번째 손님으로 모셨다. 김 대표님과 우아한형제들의 ‘혁신’ 스토리는 이미 많은 인터뷰를 통해 널리 알려졌다. 오늘은 인간 김봉진의 사고방식과 고민을 재미있게 풀어보려고 한다. 먼저 대표님이 생각하는 혁신이란 무엇인지 궁금하다.

김봉진: 병아리가 알을 깨고 부화하듯이 완전히 새롭게 태어나는 것. 즉, 급격한 변화를 동반한 성장이 혁신이라고 생각한다. 조지프 슘페터가 말한 ‘파괴적 혁신’에 가깝다. 혁신으로 인해 그 반대쪽에 계신 분들은 굉장히 힘들어하시지만, 사회 전체의 발전을 위해서는 반드시 필요한 부분이라고 생각한다.

반대쪽에 있는 사람들은 구체적으로 누군가?

우버와 택시기사들 간의 갈등처럼 혁신 때문에 소외되는 사람들, 즉 혁신을 당해야 하는 사람들이다. 배달의민족에도 인터넷에 적응하기 어려워하시는 사장님들이 있다. 평생 오프라인 방식으로만 영업해오다 보니 온라인으로 전환하는 게 힘든 것이다.

혁신을 주도하는 입장에서 고민이 많으실 것 같다.

혁신이 어떤 측면에서는 마치 종교처럼 되어가고 있다. ‘혁신이라는 것은 좋은 것이다’, ‘반드시 혁신해야 한다’ 같은 인식이 퍼져 있다. 그러나 혁신이 맹목적으로 필요한 것인지에 대해서도 사회적으로 고민해볼 필요가 있다. 우리가 혁신하려는 이유는 더 잘 살기 위한 방법이기 때문이다. 그런데 이 상황에서 소외받는 사람도 많기 때문에 이런 분들과 어떻게 함께 성장할 수 있을지 항상 고민하고 있다.

배달의민족으로 수혜를 보는 사람도 있지만 소외되는 사람들도 있겠다.

온라인에 익숙한 젊은 사장들이 이득을 보고 있는 것은 맞다. 마치 블로그나 이커머스가 생기면서 용산전자상가가 없어진 상황과 비슷하다. 시대가 변하면서 동네 상가보다 온라인 판매자들이 돈을 더 많이 벌게 됐다. 여기에 적응하는 사람들도 있고 그렇지 못한 사람들도 있다. 배달의민족이 생기고 나서 배달음식 사장들이 젊어지고 있는 것도 사실이다. 이런 과정에서 소외되는 사람들이 존재할 수밖에 없기 때문에 더 많은 사회적 지원이 필요하다.

배달의민족에서는 어떤 사회적 지원을 하고 있나?

2015년부터 배민아카데미를 만들어 외식업 사장님들을 대상으로 무료 강연과 컨설팅을 실시해왔다. 사장님들이 돈을 잘 벌어야 우리도 성장할 수 있다. 매상 올리는 방법부터 위생, 음식 조리, 친절, 종업원 관리, 세무, 법무 등 필요한 정보와 노하우들을 공유하자는 취지에서다. 첫해 수강자가 857명이었는데 지난해엔 4422명으로 5배나 증가했다. 각 지자체와 식약처 등 관계부처와 협업해서 함께 콘텐트를 만들고 교육 전문가들도 채용하며 매주 2~3회씩 진행해오다 보니 점점 수요가 많아져서 온라인 프로그램도 준비하고 있다.

배민아카데미를 통해 어떤 성과들이 있었는지 공유해달라.

배달음식의 질이 높아지면서 결과적으로 소비자들이 혁신을 경험할 수 있게 됐다. 치킨, 피자뿐 아니라 튀김, 스파게티, 삼겹살까지 식당에서 먹는 맛 그대로 배달 받을 수 있다. 사장님들이 고민을 많이 한다. 예를 들어 튀김 종류는 매장에서 먹으면 맛있는데 시켜 먹으면 눅눅하다. 그래서 한 사장님이 여러 시행착오 끝에 온도를 10도 올려서 110도로 튀기면 20분 뒤 배달 받았을 때 훨씬 더 바삭하게 먹을 수 있는 레시피를 만들었다. 이런 노력으로 지금은 미슐랭 가이드나 블루리본에 들어가 있는 맛집도 많이 들어왔다.

배민아카데미를 만들게 된 배경이 궁금하다.

시장이 성장하지 않는 상태에서 우리만 계속 성장하는 것은 불가능하다. 시장 규모를 키우면서 동반 성장해야 한다. 우리 부모님도 먹는장사를 하셨지만, 준비를 제대로 안 하고 시작했다가 망하는 분이 너무 많다. 상권분석이나 여러 정보를 좀 더 수집하면 훨씬 더 잘할 수 있을 텐데 안타까운 부분이 많았다. 그래서 [골목식당]의 백종원 대표님처럼 맛까지 잡아주진 못해도, 영업을 하면서 얻은 정보들을 사장님들한테 제대로 나눠보자는 취지로 시작했다. 그 과정에서 동네 가게 사장님들의 노하우를 수집한『저도 장사가 어려운데요』라는 책도 발간하고, 사장님들이 [세상을 바꾸는 시간 15분](이하 세바시 프로그램에도 출연하게 됐다.

우아한형제들의 사규 ‘송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법’을 보고 참 혁신적이라는 생각이 들었다. 여태껏 한국에서 이렇게 명확하고 구체적으로 회사의 가이드라인을 정리한 곳이 없었던 것 같다.

방식의 차이다. 대기업들도 핵심 가치, 행동강령, 미션 등 용어는 다르지만 다 갖고 있다. 다만 우린 이걸 굉장히 구체적으로 만든 것뿐이다. 특히 내가 제일 좋아하는 조항은 ‘쓰레기는 먼저 본 사람이 줍는다’다. 누가 봐도 ‘아, 이건 공동체를 위해 솔선수범하자’라는 말이지, 다른 생각을 할 필요가 없다. 원래 이전 버전은 ‘개발자가 개발만 잘하고, 디자이너가 디자인만 잘하면 회사는 망한다’였는데 좀 더 직관적으로 바꿨다. 누가 보든 간에 아주 명확한 메시지를 담으려 했다.

성공하는 기업은 ‘룰’이 있다


▎우아한 형제들 사무실 내부 전경. / 사진:우아한형제들
디자이너라서 디테일을 잘 잡아낸 것 같다.

2015년에 첫 번째 버전을 만들고 나서 2017년에 몽촌토성역 편을 새로 만들었다. 당시 임원 워크숍에 다녀와서 두 달 동안 모든 업무를 정지하고 그것만 썼다. 문구 하나하나를 해석상 오해가 생기지 않도록 고치고 또 고치고 끊임없는 회의의 연속이었다. 바뀐 조항은 지우지 않고 밑줄만 그어놓는다. 그 밑에 주석을 달아 왜 바뀌었는지 기록해둔다.

그런 노력의 산물이라 그런지 매력 포인트들이 가득하다.


▎‘우아한 수다 타임’에서 구성원들과 소통하고 있는 김봉진 대표. / 사진:우아한형제들
만드는 동안 생각이 많이 정리됐다. 사실 완전히 새로운 것은 아니다. 피터 드러거나 짐 콜린스 등 유명한 경영학 대가들의 책에 다 나와 있는 문구들을 우리 방식으로 재해석한 거다. 좋은 회사를 넘어서 위대한 회사가 되려면 반드시 규율이 필요하다. 보통 규율이란 말이 구성원들에게 부정적으로 들릴 수 있어서 안 쓰려고 하는데 우린 더 적극적으로 썼다. 성장하는 회사들은 저마다 일하는 방식이 확립돼 있다. ‘우리는 어떤 방식으로 고객들을 위해 일하겠다’는 미션이 명확한 회사만 지속 성장할 수 있다.

규율에 대한 반발은 없나?

실행해보고 아니면 바꾼다. 혁신하려면 자기부정을 할 수 있는 용기가 필요하다. 치열하게 고민하고 토론한 뒤 도입하고 시행해보다가 아니면 다시 없앨 수도 있다. 옳은 방향으로 계속 나아가는 게 중요하다. 출퇴근 시간도 2년 가까이 구성원들과 매주 ‘끝장토론’을 한 끝에 자율출퇴근제를 도입했다. (웃음)우아한형제들에는 ‘9시 1분은 9시가 아니다’라는 규정이 있는데 이건 원래 출근시간을 강조한 게 아니고 약속을 잘 지키자는 취지로 만든 거였다. 그런데 어느 순간부터 9시 출근시간을 잘 지키자는 캠페인으로 사용되고 있더라. 그러던 중 종종 자문하는 홍성태 교수님께서 ‘9시가 중요한 게 아니고 1분이라도 늦지 말자는 게 원래 취지가 아니었냐’고 되물으셨다. 이때 망치로 한 대 세게 얻어맞은 것 같았다. 그래서 지난해 ‘12시 1분은 12시가 아니다’로 바꿨다.

몸집 커질수록 빛을 발하는 ‘우아한 수다’


▎사진:김현동 기자
2010년 5명으로 시작한 우아한형제들이 창업 9년 만에 1000명 이상이 근무하는 기업가치 3조원의 유니콘이 됐다. 조직이 커지면 중간에 막히는 곳이 생기게 되는데 어떻게 대처하나?

다양한 커뮤니케이션 채널을 사용하려고 한다. 구성원들이 내게 직접 라인이나 카톡을 보내기도 한다. 매주 화요일 오후 1시에 구성원들과 ‘우아한 수다 타임(우수타)’을 갖는데 여기서 익명의 클레임들에 대한 생각을 밝히고 해결방안을 논의한다. (김 대표는 이날 인터뷰에도 우수타에서 얘기할 A4용지 뭉치를 들고 왔다.) 최근에는 ‘승급자 기준이 뭔지 모르겠다. 깜깜이로 한 것 같다’는 의견이 올라와서 프로세스에 잘못된 부분이 있는지 파악하고 개선방안을 전달하려고 한다. ‘화장실이 너무 추워요’, ‘엘리베이터에 담배냄새가 너무 심해요’ 등 사소하지만 구성원들의 삶에 필요한 요구도 많이 올라온다. 이렇게 이야기를 나누는 것 자체가 공감을 높여준다.

왜 이런 제도를 만들게 됐나?

살다 보면 굉장히 사소하지만 놓치면 안 되는 중요한 요소들이 있다. 커뮤니케이션과 신뢰가 그렇다. 예를 들어 김 대표와 내가 ‘절친’ 사이라고 해보자. 근데 김 대표의 결혼 소식을 내가 다른 사람을 통해 듣게 됐다. 그럼 얼마나 서운한가. 회사도 마찬가지다. 중요한 소식을 언론을 통해 듣거나 다른 친구들이 링크를 보내줘서 알게 되면 ‘아, 난 몰랐는데…. 난 이 회사에서 뭣도 아닌 사람이구나’ 이렇게 된다. 그래서 우리는 그런 소식들을 단 한 시간이라도 먼저 구성원들에게 카카오톡 단체방이나 메일로 직접 들려주려고 한다. 지난해 3600억원 투자를 유치한 소식도 이런 식으로 엠바고 직전에 구성원들에게 알렸다. 우수타도 이 같은 생각의 연장선에 있다.

밀레니얼 세대를 가장 잘 이해하는 기업으로 불릴 만한 것 같다.

20~30년 전에는 단순히 생계 유지를 위해 일을 했다면 지금은 전혀 다른 인종들이 신입사원으로 들어오고 있다. 이들은 단순히 직원으로 고용되어 부품이 되기보다는 조금이라도 더 의미 있고 영향력 있는 일들을 하기 원한다. 우리가 이해할 수 없는 부분들도 있지만 결국엔 이 사람들과 어떻게 함께 성과를 낼 수 있는지 답을 찾아야 회사도 성장할 수 있다. 사실 나도 ‘X세대’ 불리는 나이인데 처음 사회에 나갔을 때 선배들이 엄청 싫어했다.(웃음) 노란 머리에 빨간 바지를 입고 회사에 갔다가 임원한테 혼난 적도 있다. 내가 직접 겪어본 것들이라 우수타처럼 서로 더 잘 이해하고 알아갈 수 있는 기회를 계속 만들어나가려고 한다.

예전에 ‘복지는 인간과 인간이 만나서 살아가기 위한 예의다’라고 말씀하셨던 게 인상 깊었다. 일과 복지는 별개라고 하셨는데.

임마누엘 칸트가 “인간은 그 자체가 목적이고, 결코 수단으로 이용되어서는 안 된다”라고 말했듯이 사람은 수단이 아니라 목적으로 대해야 한다. 이 사람에게 뭔가를 해줌으로써 뭔가를 바란다는 것은 수단인 거다. 언론에서 복지를 충실히 하니 생산성도 높아졌느냐고 항상 물어보는데 이걸 상관관계로 봐선 안 된다. 일을 잘하기 위한 것은 또 다른 방법을 찾아야 한다. 사람과 사람이 일하는 건 목적 자체여야 한다.

회사 입장에서는 항상 다른 회사의 복지제도와 비교대상이 되어 부담스러울 때도 있는데.

솔직하게 얘기해야 한다. 저 회사의 제도는 우리 상황에는 이래서 맞지 않는다. 대신 우리는 이런 부분에 자원을 많이 책정하고 있다. 하지만 만약 정말 구성원들에게 필요한 거면 나중에 만들어볼 수도 있다. 이런 식으로 설득하고 토론해나가야 한다.

사실 사람 욕심이란 끝이 없는 것 같다.

우리 내부에도 불만은 계속 있다. 작은집으로 이사올 때는 구내식당이 없다고 사표 쓰고 나간 사람도 있었다.(웃음) 중요한 것은 구성원들에게 이 제도가 왜 생겼고 취지가 뭔지 계속 설명하는 것이다. 우리의 복지철학은 어떤 것인지 꾸준히 설명하는 게 중요하다. 회사 정책은 동일한데 구성원들은 계속 바뀌니까 이 제도가 왜 있는지 의미를 계속 되새기면서 한 번 더 생각할 수 있는 계기를 만들어주는 게 중요한 것 같다.

임직원들이 직접 만드는 ‘우아한 버킷리스트’는 계속하고 있나?

계속하고 있다. 지금은 ‘버킷리스트 1.0’에 이어 ‘버킷리스트 2.0’을 만들었다. 이 버킷리스트의 ‘끝판왕’은 사옥을 짓는 거다.(웃음) 버킷리스트 2.0을 시작하면서 구성원 대다수가 사옥이 있었으면 좋겠다는 말을 했다. 그래서 2022년께 판교에 사옥을 짓는다. 지난해 판교 제2테크노밸리 내 복합용지 입주 대상자로 선정됐고, 지금은 구성원들이 사옥이 어떤 모습이면 좋을지 밑그림을 그리고 있다.

진정한 성공이란 다음 세대도 다니고 싶은 회사로 성장하는 것이라고 이야기해오셨다. 지금 시점에선 본인이 어느 정도 성공했다고 보시나?

아직 2~3% 수준밖에 안 됐다고 생각한다. 배달음식 시장이 성장하는 산업이라 사람으로 치면 우린 이제 10대다. 내 고민은 회사가 성숙기에 접어들기 전에 어떻게 하면 영속할 수 있는지에 맞춰져 있다. 지난해 3조원 정도의 기업가치를 평가 받았다. 보통 기업이 1조원 규모가 되면 사람들이 다 아는 회사가 되고, 5조원 정도 되면 사람들의 삶에 큰 영향력을 미치게 된다. 이후 규모가 10조원 정도 되면 대부분 성장이 멈춘다. 우린 현재 영향력이 굉장히 커지고 있는 단계에 이르렀다고 볼 수 있다. 여기서 또 다른 스테이지로 넘어가기 위한 다양한 시도를 해보려고 한다.

※ 김익환은… 노동력 위주의 제조업인 한세실업에 IT를 접목해 성과를 내고 있는 혁신 CEO다. 한세드림, 한세엠케이, FRJ 등 패션 자회사들의 경영에 직접 참여해 괄목할 만한 성장을 이끌며 지난해 1조7000억원에 달하는 매출을 올렸다. 최근 기업의 사회적 역할에 관심을 갖고 국내외에서 다양한 사회공헌 활동을 펼치고 있다.

201904호 (2019.03.23)
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