박혜린이 만난 경영 구루 여섯 번째 주인공은 이형우 마이다스아이티 대표다. 마이다스아이티는 세계 건설공학 소프트웨어 1위라는 평판보다 ‘자연주의 인본경영’이란 경영 철학으로 더 유명하다. 하나를 물면 집요하게 판다는 이 대표, 이제는 생물학과 뇌과학에 푹 빠졌다는 얘기도 들린다.

▎마이다스아이티는 전 세계 8개 해외법인과 지사(미국, 중국, 일본, 영국, 인도, 러시아, UAE, 필리핀), 28개국 해외 대리점을 통해 110개국에 소프트웨어(이하 SW)를 수출하고 있다. 현재 건설구조분야 공학 SW 세계 시장 점유율 1위이며, 국내 패키지 SW 기업 중 해외 수출을 가장 많이 하는 기업으로 꼽힌다. 2020년 매출 목표였던 1000억원도 지난해 벌써 넘어섰다. 최근에는 인공지능 기반 채용 솔루션(inAIR)과 치매진단 솔루션(Inbrain) 등 신사업 분야에 진출하고 있다.

‘건설공학 프로그램 세계 1위’, ‘19년간 매출 60배 성장(2018년 기준)’, ‘입사 경쟁률 1000:1’, ‘인공지능 기반의 채용·치매솔루션 개발, 도입’

소프트웨어 개발업체 마이다스아이티에 붙는 수식어다. 수식어를 더 풀어보면 이렇다. 이 회사가 개발한 구조설계(CAE) 소프트웨어 MIDAS 프로그램은 초고층빌딩, 교량, 지하철 등 대규모 건설공사에선 거의 필수다. 세계 최고층 빌딩인 아랍에미리트(UAE) 부르즈 칼리파(162층·높이 828m), 세계 최장 사장교인 러시아 러스키 아일랜드 브릿지(길이 3100m), 영종도와 송도국제도시를 연결하는 인천대교(길이 1480m), 중국 베이징 올림픽 메인스타디움 등 세계 기념비적 구조물 프로젝트엔 어김없이 마이다스 소프트웨어가 쓰인다. 지금도 마이다스 소프트웨어는 일본·중국·미국 등 세계 건설공학 시장에서 가장 많이 팔리고 있고, 해외로 가장 많이 수출되는 한국 패키지 소프트웨어다.

2000년 직원 15명으로 시작한 회사는 국내외 직원 700명, 연 매출 1000억원의 회사로 성장했다. 더불어 ‘입사경쟁률 1000:1’, ‘직원 1인 평균 연봉 6000만원’ 등 대기업 못지않은 인기와 대우도 누린다. 그런데 ‘4무 경영’(무스펙, 무징벌, 무상대 평가, 무정년)을 실천하고 있다. 이익을 위해 다그치는 시스템도 아니고 대우까지 좋으니 구름 떼처럼 사람이 몰린다. 게다가 이 대표가 경영 방침으로 수년간 ‘자인(자연주의 인본경영)’을 고집해온 것도 늘 화제다. ‘기업이 제대로 굴러가긴 할까?’ 의구심을 품는 이가 꽤 많지만, 마이다스 아이티는 관련 분야에선 여전히 국내 시장 점유율 90%가 넘고, 2007년부터 세계 1위 자리를 지키고 있다. 업계에선 건설공학 소프트웨어 분야만큼은 향후 10년간 마이다스아이티의 경쟁자가 없을 거란 애기까지 나온다.

“제가 항상 꼽는 좌우명이자 비결이 있습니다. ‘축록자불견산 확금자불견인(逐鹿者不見山 攫金者不見人)’, ‘사슴을 쫓는 자는 산을 보지 못하고, 돈을 노리는 자는 사람을 보지 못한다’는 뜻이죠. 인터뷰나 강연에 나설 때마다 하는 말이죠. 주변에서 너무 인본주의 얘기만 하는 것 아니냐며 핀잔주거나 의구심을 품을 때도 있습니다. 하지만 몇 년 후 인터뷰해도 같은 말을 할 겁니다.”

지난 3월 18일 오전 10시 마이다스아이티 대표실에서 만난 이형우(59) 마이다스아이티 대표는 이렇게 말문을 열었다. 비결도, 신념도 확고했다. 박혜린 옴니시스템 회장도 “대표라면 사람을 들이고, 키우는 일이 숙명같이 따라붙는다”며 “회사의 성장, 신기술 개발, 탁월한 영업 그리고 배임·횡령 등 각종 스캔들 등 모두 사람에게서 비롯되는 일이라는 데 전적으로 공감한다”고 거들었다. 두 CEO는 평소 못다한 대화를 이어갔다.

▎마이다스아이티는 스펙에 관계없이 사람을 뽑고 승진 누락이나 정년이 없다. 성과급 같은 것도 없다. 직원을 아끼자는 취지에 따라 회사 복지는 글로벌 수준이다. 일부는 종신고용까지 책임질 예정이다. 이형우 대표는 “기업이 원하는 것은 일 잘하는 사람인 만큼 앞으로도 직원이 성과를 낼 수 있는 최적의 환경을 제시하고 싶다”고 말했다.

벌써 창업하신 지가 20년이 다 되어가네요. 이 대표님이 함께했던 창업 얘기가 궁금했습니다.

우여곡절이 많았죠. 회사 이름도 그랬습니다. 처음 회사명은 포스마이다스였습니다. 포스는 포스코 사내 벤처였기에, 마이다스는 버그를 잡아주는 소프트웨어 이름에서 따왔습니다. 공정거래위원회에서 포스마이다스를 대기업군 자회사로 분류할 수 있다는 소식에 마이다스로 사명을 바꿨습니다. 하지만 영국계 파이낸싱 회사가 세계 곳곳에 사명으로 등록해둔 터라 그 이름을 피해 마이다스아이티(IT)란 이름이 됐습니다. 개발 초기만 해도 직원 15명이 일했는데 포스코 산하에선 개발에 집중할 수 없었어요. 분사한 이유는 꼭 공정위 때문만은 아니었습니다. 낮에는 포스코 내 설계 업무, 저녁에만 개발에 매달릴 수 있었죠. 일분일초가 아까웠습니다. 그래서 직원 몇 명과 함께 회사를 아예 나왔습니다. 포스코 내에선 건설분야 구조 프로그램을 만드는 폼 나는 사내 벤처였기에 그룹사의 아쉬움은 대단했습니다.

개발이 얼마나 힘들었을지 IT 기업 대표로서 공감합니다. 당시엔 없던 소프트웨어를 만드셨으니 인기가 많았겠습니다.

한국 시장 규모가 50만 달러에 불과했습니다. 너무 작았죠. 그나마 건설공학 소프트웨어를 쓰는 곳을 찾으면 전부 외국산을 쓰는 상황이었습니다. 게다가 당시는 회사들이 돈을 주고 정품 소프트웨어를 구입하는 게 흔한 일도 아니었죠. 그래도 소프트웨어 개발 취지가 업계의 불편함을 해소하고 효율성을 높이겠다는 것이었기에 당장은 안 팔려도 분명 알아줄 회사가 나타날 거라 믿었습니다. 실제 엔지니어가 써보면 기능적으론 대단히 뛰어나다는 걸 쉽게 알아차릴 수 있었습니다.

그래도 소프트웨어가 팔려야 기업 운영을 했을 텐데요. 돌파구가 있었나요?

애초에 한국 시장이 너무 좁았기에 곧바로 해외 수출 전략 짜기에 착수했습니다. 호랑이를 잡으려면 호랑이 굴에 들어가야 합니다. 첫 관문은 기술 최강국 일본이었습니다. 곧장 비행기 타고 날아가 1위부터 3위까지 업체 문을 두드렸습니다. 기술에서 한 수 아래라고 평가받았던 한국 소프트웨어 업체가 연락하니 만나줄 리 만무했습니다. 하지만 4위 업체가 관심을 보였고 계약 협상에 돌입했습니다. 힘이 부족하면 연합전선부터 펼쳐야죠. 아니나 다를까 4위와 손잡을 거란 얘기가 돌자 곧바로 1위 업체에서 연락이 왔습니다. 이렇게 한 건 다 확신이 있었기 때문입니다. 당시 일본산 프로그램은 일본에서만 쓰였고, 개발된 지 너무 오래돼 완전히 새로운 버전이 필요한 상황이었죠. 소프트웨어 기능면에선 마이다스 제품이 몇 수 위였죠. 결국 일본 1위 기업 KKE사가 기술제휴를 제안했고, 지금은 일본 내 시장점유율 1위입니다. 2002년 당시 기억이 생생합니다. 선불로 1년 치를 사달라고 요구했고, 1년 후 간판제품도 바꿔달라고 당당히 말했습니다. 한참을 의논하던 그들은 저를 ‘터프가이’라고 칭하며 악수를 청했습니다.

경험상 일본, 중국, 미국 시장은 전혀 다르던데요.

▎이형우 마이다스아이티 대표는 “삶에서 터득한 진리가 있다면 ‘인생=자신×환경’이라는 점”이라며 “성공 기회는 주어진 환경과 그 환경을 대하는 태도에서 만들어진다”고 설명했다.

일본 시장 공략 이후 중국 진출도 생각했습니다. 하지만 시장이 크다고 무조건 들어가고 싶진 않았습니다. 중국 특유의 ‘꽌시(關係)’ 문화가 굉장한 기회이면서도 리스크였다고 생각했기 때문입니다. 중국 시장을 잘 아는 전문가도 없었습니다. 우연찮게 서울대, 부산대 교수로부터 중국인 대학원생 두 명을 추천받아 중국 시장에 진출할 기회를 얻게 됐죠. 그리고 중국 현지에서 다짜고짜 대규모 행사를 열었습니다. 업체 관계자를 한곳에 불러모아 소프트웨어 시연을 했죠. 마찬가지였습니다. 중국 업계도 마이다스 제품을 선택한다면 몇 배의 효율을 낼 수 있었죠. 나라를 불문하고 엔지니어끼린 긴 말이 필요 없습니다. 기능을 명확하게 보여주면 단박에 알아챕니다. 하지만 미국 시장에선 쓴맛을 봐야 했습니다.

역시 미국 시장은 쉽지 않군요. 그곳에선 무슨 일이 있었나요?

미국 기술이 최고여서가 아닙니다. 2003년 진출 당시만 해도 아니었습니다. 일본·중국 시장과 크게 다를 바 없었죠. 그래서 지금도 미국에서 500대 기업 중 건설사는 대부분 마이다스 소프트웨어를 씁니다. 하지만 본격적인 시장 공략은 5년이 흐른 뒤였죠. 2003년 미국을 잘 안다는 부사장만 믿고 미국 시장 진출을 덜컥 결정한 게 탈이 났습니다. 내부 문제였죠. 3개월이 지나자 잡음이 나오기 시작했고, 조직 내 갈등은 점점 심해졌습니다. 책임자의 리더십 문제였죠. 책임자는 지시만 할 줄 알았지 리더로서의 모습을 보여주지 못했습니다. 법인 간판만 남겨두고 철수하는 강수를 두면서 원인을 꼼꼼히 파악했습니다. 돌이켜보면 일본·중국 시장 진출 성공에 따른 제 자만심 탓은 아니었나 하는 생각도 듭니다.

기술적 치밀성이 요구되는 기술기업에서 인본경영을 외치시는 이유가 짐작됩니다.

당시 충격이 컸습니다. 사람 하나만큼은 제대로 볼 수 있다고 자부했었기에 사람을 제대로 보지 못한 짧은 제 식견 때문인지도 모릅니다. 엔지니어가 경영을 하려니 회사 일과 사람이 더 어렵게 느껴지던 때였습니다. 사람을 만나는 것, 다루는 것, 인연을 맺는 것도 더 어색해졌습니다. 그래서 결심했습니다. 당장 대차대조표부터 챙겨야 하는 상황임에도 사람부터 제대로 알아보자고 말이죠. 생물학, 생화학, 분자 생물학, 물리학, 천체학 등 기초 자연과학 책부터 꺼내 들었습니다. 그 시야를 우주로까지 넓혔고, 심각한 허무주의에 빠지기도 했습니다. 주변에서 미쳤다고까지 했습니다. 하지만 뇌과학은 또 다른 세계관을 선물했습니다. 생물성(본능), 동물성(본성), 인간성(인성)은 뇌에서 비롯된다는 이 학문이 사람의 본질적 속성을 이해하는 데 큰 도움이 된다고 확신했고, 계속 파고들었습니다.

그래도 고도의 건설 구조설계 소프트웨어를 개발하는 기업에선 고도의 기술개발이 주가 돼야 할 것 같은데 언뜻 인본경영과 연결되지 않아 보이는 면도 있습니다.

우리가 법인에도 인격을 부여하잖아요. 법인격이라고 하죠. 사람을 이해하려고 하다 보니 이들의 욕망은 꽤 매력적이었습니다. 잘만 활용하면 성취감까지 얻을 수 있었죠. 성공을 추구하는 마음을 끌어내다 보면 정신적 완성도 꾀할 수 있었습니다. 기업도 사람이 만듭니다. 사람의 성장과 기업 성장이 궤를 같이할 수 있는 접점을 찾은 겁니다. 처음엔 돈 때문에 시작했다가 막 성장하고 보람을 느끼니 재미를 느끼죠? 그러다 그 성장판이 국가를 넘어서면 육성과 기여에 관심을 둡니다. 의미를 찾는 거죠. 고도의 기술학은 순전히 사람 머리에서 나옵니다. 4차 산업혁명도 본질만 따지면 학문과 기술이 융합돼 사람 간의 새로운 사회적 융합으로 혁신을 꾀하자는 방법 중 하나일 뿐이죠.

뇌과학자나 철학자 같은 말씀을 하십니다. 정말 아무나 쉽게 따라 할 수도 없는 경영 철학 같기도 합니다. 분명한 건 저를 포함한 한국 내 거의 모든 기업 대표는 우수한 인재를 뽑고, 그 역량을 제대로 평가하고자 머리를 싸맵니다. 정말 스펙을 안 보시나요?

다들 인간의 능력을 지식과 기술이라 생각하지만 전 좀 다르게 봅니다. 능력은 역량, 기술, 지식의 집합체죠. 스펙은 기술과 지식만 보여줍니다. 인간 능력의 핵심은 긍정성·적극성·전략성·성실성 등에 있습니다. 막연한 개념이 아니죠. 인간 대뇌 피질 가운데 전두엽의 앞부분인 전전두엽(prefrontal cortex)과 연관성이 높습니다. (뇌 모형을 가져오며) 좀 더 과학적으로 설명해볼게요. (뇌 모형의 각 부위를 손으로 가리키며) 안와 전두피질(감각, 물질), 복내측 전전두피질(성취, 관계), 내측 전전두피질(자아, 도덕), 배내측 전전두피질(심리, 동기), 배외측 전전두피질(전략, 기획), 복외측 전전두피질(인내, 제어) 등 6개 부위가 각각 긍정성, 적극성, 합리성, 사회성, 전략성, 성실성 등과 연관돼 있습니다. 어느 부위가 더 활성화돼 있는지 등을 알아보고, 그가 가진 열정을 전략적인 생각으로 바꾸는 힘을 엿볼 수 있습니다.

혹시 대표님의 정교한 뇌과학 지식이 담긴 게 인공지능(AI) 채용 솔루션인가요?

네, 맞습니다. 사람을 알려고 수년간 파고든 공부가 빛을 본 셈이죠. AI 면접관 ‘인에어(inAIR)’도 그렇게 세상에 나왔습니다. 실제 AI 면접은 지원자가 카메라와 마이크가 달린 컴퓨터 앞에 앉아 화면에 뜨는 질문을 보고 답하는 방식으로 진행됩니다. 인에어는 일정 수준의 성과를 낼 수 있는 사람을 82% 수준의 정확도로 감지해 내죠. 또한 업무능력은 직무특성을 최대한 살릴 수 있는 적합도 개념으로 예측합니다. 이걸 또 구체적으로 풀려면 한나절이 걸립니다.(웃음) 쉽게 정리해드리죠. 원리는 이렇습니다. 기본 이상의 업무 능력이 있는 이를 직무적합까지 맞추는 노력을 한다면 훨씬 바르게 성장할 겁니다. 그런 패턴에 좀 더 객관적으로 접근해보자는 식이죠. 답을 정해놓고 유도하는 확증편향(원래 가지고 있는 생각이나 신념을 확인하려는 경향성)식 테스트가 절대 아닙니다.

직무적합도가 적성과 같은 말 아닌가요? 실제 사람을 심혈을 기울여 뽑아도 막상 업무에 투입하면 성과를 제대로 내지 못하거나 말도 안 되는 사고 치는 게 현실이잖아요.

그 현실을 저도 경험했습니다. 분명 제가 보기엔 대단한 인재였는데 실무는 또 달랐습니다. 조직에 적응하지 못해 나갔다가 다시 문을 두드려도 ‘돌아온 탕아(蕩兒)’라고 칭찬하며 다시 받아줬지만, 다시 뛰쳐나갔죠. 안타까웠습니다. 반(半)관상쟁이라고 자신했던 나조차도 회사에 사기꾼이 된 셈이죠. 물론 지금도 그 직원이 문제가 있다기보단 조직과 맞지 않았다고 생각합니다. 어느 정도 이직률이 있어야 정상입니다. 이직이 아예 없으면 조직이 고이고 썩죠. 어디까지나 인에어를 도입하기 전 일입니다.

이제 적성 얘기를 해볼까요. 예체능계만 보면 ‘타고난 적성’이란 말은 분명 맞습니다. 하지만 업무 능력 차원에선 적성이란 말은 없습니다. 일정 수준의 업무 능력을 가졌다면 어떤 일을 해도 일정 수준의 퍼포먼스를 냅니다. 경영자라면 한 번씩 경험하실 겁니다. 어느 분야든 그 일을 잘하는 사람을 생뚱맞은 부서에 보내도 퍼포먼스가 좋다는 걸 말입니다. 그런 직원을 따라가 데이터로 구성해봤습니다. 다들 그토록 애지중지하는 스펙은 어땠을까요. 학력이나 학벌이 퍼포먼스를 내는 데 영향을 끼쳤을까요. 중앙일보 대학평가에서 41위권 이하 대학 출신자들이 오히려 고성과자가 많았습니다. 학력과 지식이 필요 없다는 얘기는 아니지만, 성과를 내기 위해선 스펙을 맹신한 자신감보다는 지적 겸손과 수용성이 훨씬 중요하다는 얘기를 하고 싶은 겁니다.

말씀을 듣고 보니 ‘사람 키우기’는 마치 이 대표의 숙명같이 느껴집니다. 『도덕경』 얘기도 늘 하시잖아요. 사람을 잘 아는 건 ‘덕’, 남을 잘 아는 건 ‘지혜’, 자신을 잘 아는 건 ‘현명’이라고요. 지금까지 말씀하신 대표님의 철학 그 자체 아닌가요?

네, 제 숙명입니다. 최근 삼성병원과 손잡고 AI 기술을 접목해 치매를 진단하는 솔루션 인브레인(Inbrain)을 개발했습니다. 인에어도 많은 기업이 도입하고 있죠. 돌이켜보니 이렇습니다. 제가 해온 사업 모두가 돈보다 사람이 필요로 하는 걸 만들려는 시도에서 비롯된 것 같습니다. 돈보다 일을 쫓았다고나 할까요? 더 밑단에는 ‘사람’을 이해하고자 한 순수한 열정이 깔려 있습니다. 마이다스아이티의 복지가 천국이라고 하는데 열정을 쏟을 수 있는 환경을 마련해준 것뿐이고, 그 환경이 성장의 기회를 만들어내는 겁니다. 상대평가로 직원을 닦달하기보단 아껴주고 믿어주면 더 신명 나게 일합니다. 사람의 본질과 경영은 그렇게 맞닿아 있습니다.

인터뷰를 마치며 박혜린 옴니시스템 회장은 앞으로 어떤 식으로 회사를 키울지 물었다. 이형우 마이다스아이티 대표는 목표보단 바람을 전했다.

“올해부터 경영 일선에서 사실상 물러났습니다. 이제 회사 내 기능적 역할을 다해 잘린 게 아닌가 싶습니다.(웃음) 회사는 이미 내가 그렇게 공을 들인 사람들이 키워가고 있습니다. 이들을 믿습니다. 그 들도 절 믿습니다. 제가 다녀간 이후 저와 함께 한 사람들이 행복하고, 다녀간 세상이 조금 더 좋아졌다는 얘기가 나오면 좋겠습니다. ‘사람’이 살기 좋은 세상, ‘사람’을 이해하는 열정이 통한다는 걸. 마이다스아이티가 그 증거입니다.”

※ 박혜린은… 신용카드·전자화폐시스템 업체 바이오스마트, 스마트전력계량플랫폼 기업 옴니시스템, 라미화장품 등 10개 회사의 매출 총합은 3000억원을 넘었다. 2018년 5월 출판사 시공사를 인수했다. ‘영업이익의 10%를 무조건 기술개발에 투자한다’는 원칙을 지키고 있다.