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[재계화제] 현대카드 정태영 부회장의 ‘知的(지적)자본론’ 

라이프스타일 디자인 회사를 꿈꾸다 

김영준 월간중앙 기자
수수료 인하 압박으로 카드사 수익성 악화 우려…문화마케팅 통한 브랜드경영 지속과 디지털 강화로 활로 모색

▎정태영 부회장의 브랜드경영·다자인경영은 현대카드에 혁신의 씨앗을 심었다. 그러나 엄혹해진 디지털 환경에서 정 부회장은 새로운 도전에 직면해 있다. / 사진:현대카드
정태영(58) 부회장이 대표이사를 맡고 있는 현대카드·현대캐피탈·현대커머셜은 현대·기아자동차그룹의 주력 금융계열사다. 현대자동차그룹은 2001년, 다이너스카드를 인수했다. 2003년부터 정 부회장이 회사를 맡았다.

이 무렵 현대카드의 시장점유율은 1.7% 수준이었다. 업계 꼴찌였다. 그로부터 15년 후, 현대카드의 시장 지배력은 업계 2위권으로 올라섰다. 2017년 기준, 13.1%의 점유율이다. 재무건전성과 자본완충력에서도 안정적이다.

1.7%가 13.1%가 되는 일은 비범함의 영역이다. 근원을 파고들면 ‘뜨거운 이야기’와 ‘차가운 숫자’가 공존한다.

변화하는 환경, 변치 않는 문화 마케팅

냉정한 분석부터 들어보자. 한국기업평가가 6월말 발간한 현대카드에 관한 보고서는 지극히 객관적 언어로 일관한다. ‘현대차그룹의 자동차 판매 관련 연계영업을 통해 안정적 사업기반을 확보하고 있다. 대주주 현대자동차의 영업·재무적 지원이 지속될 것으로 예상된다.” 일례로 현대자동차, 기아자동차를 구입할 때, 소비자는 현대카드로 결제하면 할인 혜택을 비교적 큰 폭으로 누릴 수 있었다. 큰 공력을 들이지 않아도 고객을 확보할 수 있는 구조였다. 대기업인 현대·기아자동차그룹 차원에서도 금융회사가 필요했다. 현대카드를 밀어줘야 할 필연성이 있었다. 현대뿐 아니라 삼성, 롯데 등 대기업 카드사가 은행 기반 카드사와 경쟁에서 버틸 수 있는 핵심 요인이다. 현대그룹이라는 브랜드 파워가 고객을 흡입한 것이다.

게다가 현대카드엔 또 하나의 강력한 ‘우군’ 현대캐피탈이 존재한다. 보고서는 ‘현대캐피탈과 체결한 채권 양수도 계약에 의거해 연체자산을 주기적으로 매각함에 따라 자산건전성 지표가 업계 최고 수준’이라고 썼다. 풀어 쓰면 이렇다. 불량(연체)고객 탓에 회수하지 못한 부실 카드대금의 총액을 100억원이라고 가정하자. 이를 하나의 ‘상품’으로 묶어 카드사가 캐피탈 등 제2금융권에 판매하는 것이다. 물론 리스크가 높은 상품인 만큼 판매가격은 할인된다. 카드사가 캐피탈사에 60억원에 판다고 하자. 그 후 캐피탈사가 100억원을 전부 회수한다면, 40억원의 이득을 보는 구조다. ‘잠재적 부실’을 현대캐피탈이 맡아주는 시스템 덕분에 그만큼 현대카드의 재무건전성은 좋아진다.

현대·기아자동차그룹 그리고 현대캐피탈이 건재한 이상, 현대카드는 존속을 걱정하지 않아도 될 만한 견고함이다. 그러나 세상에 영원한 것은 없다. 현대카드의 당기순이익은 계속 떨어지는 추세다. 금융감독원에 공시된 사업보고서에 따르면, 2015년부터 2000억원을 넘지 못했다. 이 와중에 정부·여당에서 카드 수수료 인하 움직임이 있다. 수익성이 하락할 것은 명백하다. 업계 2위권까지 올라갔지만, 이후 현대카드의 점유율이 답보 상태인 것도 현실이다.

이런 상황이라면 비용을 줄이는 것이 수순에 가깝다. 그런데 여기서부터 ‘반전’이다. 현대카드 관계자는 “현대카드의 문화 마케팅을 두고, ‘아직 살 만하니 저러지. 수수료를 더 낮춰도 되겠네’라는 식으로 바라보는 세간의 시선이 부담스러운 것은 사실이다. 그러나 여유 있어서가 아니라 해야 될 일이기에 하는 것이고, 계속 할 것”이라고 강조했다.

실제 현대카드의 실적이 부진하면, 바로 공격받는 것이 일련의 ‘문화사업’이다. 이를 통해 현대카드가 브랜드경영, 디자인경영의 이미지를 전파한 것은 사실이다. 그러나 이것이 현대카드의 점유율과 수익 증대에 얼마나 영향을 미쳤는지를 객관적으로 측정하긴 어렵다.

그렇다면 근본적 의문이 남는다. 현대카드가 잘나갈 때가 아니라, 불확실성에 빠져든 현 시점에서 더 의미 있을 질문이다. 왜 이 엄혹한 상황에서도 현대카드는 문화 마케팅을 놓지 않는 것일까?

‘후발주자’ 입지 개척한 브랜드경영


▎츠타야의 CEO 마스다 무네아키가 쓴 두 권의 책은 한국에서도 반향을 일으키고 있다. / 사진:위즈덤하우스, 민음사
현대카드의 문화 마케팅은 ▷공연(슈퍼콘서트) ▷스페이스(라이브러리 등) ▷오브젝트(잇 워터, 오이스터 고무장갑 등) ▷CSR(기업의 사회적 책임: 가파도 프로젝트 등), 총 4개의 축에서 움직인다.

현대카드 류수진 브랜드 1실장의 얘기다. “현대카드는 후발주자였다. 브랜드 인지도 확보가 절실했다. 문화 마케팅은 브랜딩(branding)의 한 요소였다. 브랜딩을 마케팅 비용으로 환산하거나 (효과를) 증명하기는 어렵다. 결과로 판단할 수밖에 없는데, 내부적 평가는 ‘옳았다’는 것이다. 8년 만에 시장점유율 2위까지 갔으니까. 브랜딩은 굉장히 장기적인 투자다. 정 부회장의 신념과 가치관이 확고했다. ‘혜택을 줄 테니, 많이 쓰세요’란 직접 마케팅이 아니라 현대카드의 좋은 이미지를 만들고, 고객의 로열티를 강화하는 길을 선택했다.”

일례로 현대카드는 땅값 비싼 서울 도심에 도서관을 지었다. 디자인(가회동), 트래블(강남), 뮤직(이태원), 쿠킹(강남) 라이브러리가 그것이다. 2012년 준비를 시작해서 2013년 ‘디자인’부터 2017년 ‘쿠킹’까지 오픈했다.

현대카드 스스로도 “금융회사에 어울리지 않는 일”이라고 인지한다. 그렇다면 이들이 찾은 필연성은 무엇일까? “현대카드는 자신들을 단순한 카드회사나 금융회사로 규정하지 않는다. 현대카드는 스스로를 ‘고객에게 새로운 라이프스타일을 제안하는 기업’으로 규정한다. ‘고객 라이프스타일 디자이너’라는 것이다.”

문화 마케팅에서 버는 수입은 거의 없다. 류 실장은 “예산 총량은 그대로다. 비용이 많아 보여도 문화 마케팅 전략에 맞춰 포트폴리오 조합을 바꿔서 가성비 있게 쓰고 있다”고 말했다. 앞에 언급한 ‘문화 마케팅 4개 축’ 중에서 방향에 따른 예산 재분배로 비용 대비 최적효과를 추구한다는 뜻이다.

이런 지향성은 일본 최대 라이프스타일 서점 ‘츠타야(TSUTAYA)’를 떠올리게 한다. 창업주이자 CEO인 마스다 무네아키의 경영철학을 담은 [지적(知的) 자본론]과 [취향을 설계하는 곳, 츠타야]는 한국에서도 번역, 출판됐다.

츠타야는 음반과 책 대여업으로 시작해서 현재 일본 인구 절반인 6000만 명의 회원을 확보한 T-포인트(신용카드 겸 포인트카드) 사업을 구축했다. 700만 명의 회원을 보유한 현대카드는 카드사업에서 출발해 라이브러리, 슈퍼콘서트 등 문화사업을 하고 있다. 전후 순서만 다를 뿐이다.

어디가 어디를 모방했을 리 없다. 정태영과 마스다, 두 오너 경영자는 21세기 시대정신에 걸맞은 기업의 역할을 고민했고, 이러한 통찰에 이른 듯하다. 임기가 정해진 전문경영인이 아니라 창업주(마스다) 혹은 오너 일가(정몽구 회장의 사위인 정태영)였기에 가능했을 장기적 비전과 실행력이다.

마스다와 정태영, 기업의 가치를 고민하다


▎7월 30일 서울 잠실운동장 보조경기장에서 개최된 현대카드의 슈퍼콘서트. 세계적 힙합 뮤지션 켄드릭 라마의 공연이었다. / 사진:연합뉴스
칼 마르크스는 ‘자본론’에서 자본주의의 멸망을 필연으로 봤다. 그러나 두 차례 세계대전을 거치고도, 자본주의는 진화를 거듭해 살아남았다. 오히려 ‘사회적(인적) 자본론’ 등으로 변주를 거듭했다. 그리고 이익 추구를 선(善)으로 삼는 기업가 사이에서 ‘지적 자본론’의 형태로서 ‘가치의 경영철학’이 생성되고 있다.

마스다의 [취향을 설계하는 곳, 츠타야]는 직원들에게 11년 동안 보낸 블로그 메시지를 선별해 담은 책이다.

“츠타야는 세계 최고의 기획회사로서 ‘플랫폼을 만드는 일’, ‘데이터베이스 컨설팅을 하는 일’, 그리고 플랫폼 사업회사에 ‘라이프스타일 콘텐트를 제공하는 일’, 이 ‘세 가지 일’만 하겠다고 다짐했다.”

“기획인 집단, 한량의 집단, 데이터 분석가 집단, 그 모두를 가진 집단이 되기를 빌어본다.”

“기획의 본질은 고객가치, 수익성, 사원의 성장, 사회공헌, 이 네 가지 요소를 결합시킨 것이다.”

“기획의 진수는 손님이 기뻐할만한 일을 기획하는 것이다. wants를 낳는 것, 즉 수요를 창출하는 일이다. 앞으로 이어질 세계적 불황을 ‘생활제안’으로 극복해야만 한다는 생각.”

“생활제안이라는 것은 좋고 나쁘고를 머리로 생각하는 것이 아니라 자신이 좋다고 생각했거나 혹은 체험한 것을 다른 사람에게 적극적으로 제안하는 것, 바로 그것이라고 생각한다.”

“혼은 디테일에 머문다.”

“모방은 곧 후퇴다.”

“앞으로의 사회에서의 생활 제안은 기법이 다르다. 다양화한 개개인에게 일대일로 적절한 라이프스타일을 제안하지 않으면 안 되는 시대가 되었다. 개개인의 라이프스타일 종류나 방향, 그리고 수준을 알지 못하면 효과적인 제안을 할 수 없다.”

“고객에게 도움이 되는 상품을 팔고 싶다. 그렇게 고객이 팬이 된다면 다음 상품도 사줄 것이다. 그래서 고맙다는 말을 들을 수 있는 일을 하고 싶다. 고객의 희생을 딛고서는 회사의 성장도, 개인의 성장도 없다.”

“돈벌이란, 돈을 벌고 싶어 하는 사람이 실현하는 것이 아니다.”

“사람은 명령이 아니라 꿈에 의해 움직인다.”

마스다의 짧은 메시지는 곧 츠타야 서점의 가치관, 비전을 전달하는 미디어다. 일본 내 1400개 매장, 매출 2조원의 회사는 이윤추구, 사세확장에 머무르지 않고 ‘선한 영향력’을 일본사회 전체에 파급시키려 한다.

현대카드 정태영 부회장도 페이스북 팔로워 10만 명을 거느린 ‘셀럽’이다. 현대카드 전용서체와 M시리즈 카드 디자인에 참여했던 오영식 디자이너가 쓴 [토탈임팩트의 현대카드 디자인 이야기]에 정 부회장이 지닌 생각의 일단이 담겨 있다.

“사람들은 현대카드의 외적인 성장을 부러워하며 그들처럼 되길 원한다. 그러나 정작 부러워해야 할 것은 현대카드의 성공 그 자체가 아니라 그들이 일하는 방식이자 생각하는 방식이다.”

“브랜딩은 디자인만으로 풀 수 있는 문제가 아니다. 아이디어, 가치, 원칙 등 그 브랜드만의 철학과 문화 위에서 수많은 과정을 거쳐서 다듬어진다.”

“모든 것은 변한다. 그러나 본질은 변하지 않는다.”

현대카드 사람들 얘기를 종합해 보면, 정 부회장은 선험적으로 모방을 혐오한다. 여기서의 모방은 “1등이 하니까 따라 하면 된다”는 사고방식이다. 현대카드의 문화사업은 ‘고객 라이프스타일 제안’이라는 명분 이면에, 정 부회장의 승부수다. 현대카드의 잠재고객이 좋아할 법한 문법과 언어로 선제적 제안을 던진 것이다. 그런 면에서 현대카드는 금융회사를 넘어선 마케팅 기획회사다.

기획에 사활 건 ‘WOW! 마케팅’


▎현대카드의 쿠킹 라이브러리. 라이브러리는 현대카드 문화 마케팅의 핵심이다.
통례적으로 카드 고객은 카드를 선택할 때, 혜택을 꼼꼼히 따진다. 얼마나 많은 혜택을 줄 수 있느냐는 카드사의 명운이 걸린 문제다. 그래서 쇼핑, 주유, 금융, 항공사 마일리지 등 최대한 광범위하게 포인트를 연계시킨다. 현대카드는 같은 길을 답습하는 것을 거부했다. 그 대신 ‘문화’에 카드 혜택의 역량을 집결했다.

“현대카드가 다른 카드에 비해 혜택 범위가 좁다”는 사실은 내부에서도 알고 있다. 그러나 그 대안을 현대카드는 남들이 주지 못하는 문화 서비스로 제시한다. 현대카드 홍보팀 차경모 과장은 “고객의 원성(?)이 생겼다가도 슈퍼콘서트를 한번 개최하면 ‘이래서 현대카드를 못 끊는다’는 탄성이 나온다”고 말했다.

문화는 기획력이 필수다. 그런 맥락에서 ‘카드회사가 왜 이런 일을…?’이라는 의외성과 화제성을 던져주는 것은 현대카드의 마케팅 전략 상, 알파이자 오메가다.

제주도 남서쪽 모슬포항에서 배로 약 15분 거리(5.5㎞)에 인구 220명의 섬, 가파도가 있다. 동서로 약 1.3㎞, 남북으로 약 1.4㎞ 크기다. 15분이면 어디든 갈 수 있다. 현대카드는 제주도와 함께 2013년 ‘가파도 프로젝트’를 시작했다. “생태와 경제, 문화가 공존하는 지속 가능한 에코-시스템을 만들겠다”는 목적이었다. 이에 앞서 강원도 봉평장, 광주시 1913송정역시장 등, 전통시장 부활 기획도 진행했다.

2007년 1월 팝페라그룹 일디보의 내한공연으로 출발한 현대카드 슈퍼콘서트는 올해 7월30일 켄드릭 라마 공연까지 11년 동안 24차례 진행됐다. 비욘세, 휘트니 휴스턴, 빌리 조엘, 스티비 원더, 스팅, 폴 메카트니, 마룬5, 콜드플레이 등이 내한했다. 빈 필하모닉&조수미, 안드레아 보첼리, 시카고 심포니 오케스트라 등도 다녀갔다. 공연의 현대카드 결제 비율은 90%에 달한다.

현대카드 라이브러리(디자인-여행-음악-요리)는 ‘영감을 주거나, 문제의 답을 제시하고, 다양한 범위를 포괄해야 한다. 또 해당 분야에서 영향력을 지니고 있어야 하며, 그 한 권으로 충실한 콘텐트를 담고 있어야 한다. 더불어 심미적 가치의 시대를 초월한 책이어야 한다’는 7가지 조건 아래 전 세계에서 장서를 수집했다.

이 밖에 생수(it water), 와인(it wine), 택시(my taxi), 주방용품(oyster)까지, 현대카드는 나름의 컬러를 입혀 왔다. 최근에는 ‘공유오피스’ 스튜디오 블랙(Co-working space)을 설립했다. 이런 감각적 프로젝트를 통해 흔히 카드사 하면 떠오르는 부정적 이미지를 탈색시키는 무형의 효과를 얻었다.

현대카드와 경쟁사의 사업보고서를 비교하면, 마케팅 지분에선 큰 차이가 없다. 다만 어떻게 썼느냐는 점에서 유의미한 차이가 발생한다. 현대카드와 정 부회장은 ‘혜택으로 경쟁하는’ 단기 수익증대가 아닌 고객을 팬으로 만드는 기획과 마케팅을 집요하게 추구했다. 정 부회장이 전문경영인이자 오너 일가이기에 가능한 일이다. 연속성을 가질 수 있다는 면에서 오너가 인사이트를 지녔다면, 그 자체가 회사의 경쟁력이다.

디지털 환경에서도 ‘현대카드 스타일’ 통할까


▎여의도 현대카드 본사에 설치된 카드 팩토리. 이제 현대카드는 카드회사 이상의 데이터 사이언스 기업에 도전한다. / 사진:현대카드
현대카드의 매출 중 90%를 카드사업이 차지하고 있다. 문제는 수익성 약화다. 이런 사업 포트폴리오를 바꾸지 못하면 더 이상의 확장은 없다. 정 부회장이 찾은 대안은 ‘디지털 사이언스’ 회사로서의 변화다.

이미 현대카드의 디지털 인력은 350명이 넘는다. 회사 직원의 10%를 넘게 차지한다. NASA(미 항공우주국) 출신 임원도 있다. 정 부회장 스스로가 알고리즘을 실행할 수 있는 학습능력을 갖췄다. 현대카드의 자산인 700만 고객의 동의를 끌어낸다면, 무궁무진한 데이터베이스를 보유할 수 있다. 그 정보를 유의미한 것으로 가공하는 것이 현대카드의 미래 활로일 수 있다. 현대카드 관계자는 “(인터넷 서점에서 시작해 AWS라는 클라우드 시스템을 구축한) 아마존이 우리의 모델”이라고 말한다.

실제 현대카드는 피코(PICO)로 명명된 빅데이터 기반 검색 서비스를 내놨다. 고객의 패션 소비 패턴을 분석해 최적의 상품을 찾아주는 방식이다.

다만 현대카드가 얼마나 차별화된 서비스를 만들지는 미지수다. 이미 금융권, 대기업에서 빅데이터, AI(인공지능), 알고리즘은 대세 화두다. 현대카드가 특별히 앞서가는 것이라고 보긴 어렵다. 정 부회장의 발언력이 막강하기에 다르게 보였던 면이 없지 않다. 향후 얼마나 획기적인 콘텐트가 나올진 판단유보다. 현대카드도 “디지털은 난이도가 높다. 변화가 빠르고, 깊이가 있는데다, 기술(tech)의 영역”이라고 고민한다. 그러나 소비자의 정서에 접근하는 마케팅 기획력에서 이미 현대카드는 실력을 보여줬다. 결국 ‘고객이 무엇에 열광하는지’를 어떻게 포착하고, 그것을 ‘현대카드스럽게’ 포장하는 것이 활로다. 카드에서 디지털로 무대는 달라졌어도 고객(팬)의 마음을 잡는다는 본질은 같다. ‘현대’카드를 온전히 ‘현대카드’로 세우려는 진짜 실험이 임박했다.

- 김영준 월간중앙 기자 kim.youngjoon1@joongang.co.kr

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201809호 (2018.08.17)
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