박진호가 만난 Trend Leading Companies의 여섯 번째 주인공은 정중교 프레시지 대표다. 프레시지는 거인의 어깨에 올라타는 전략으로 6년 만에 밀키트(meal kit) 업계를 평정했다. 투자자 출신으로 시장 분석력이 뛰어난 정 대표에게 식품업계, 플랫폼 유통 밸류체인의 현재와 미래를 들었다.

▎정중교 대표는… 고려대 경영학과 졸업, 2012년~2015년 더퍼블릭투자자문 이사, 2016~현재 프레시지 대표이사.

“최근 니치 브랜드가 뷰티 시장을 이끌고 있다고 해도 과언이 아니지만, 원래는 인적·물적 인프라를 갖춘 대기업이 최상위 포식자였죠. 식품업계에도 비슷한 지각 변동이 일어나고 있습니다. 오늘 만나는 대표님은 바로 이 변화의 중심에 서 있는 분입니다.”

박진호 뷰스컴퍼니 대표는 정중교 프레시지 대표를 이렇게 소개했다. 박 대표는 “과감한 투자와 정확한 분석력이 정 대표의 힘”이라고 덧붙였다. 실제 정 대표는 창업 초기 약 700억원을 들여 2만6446㎡(8000평) 규모의 생산 시설을 지어 인프라를 구축했고, 대기업의 HMR(가정간편식) 제품을 도맡아 생산하며 업계의 이목과 참여를 끌어냈다.

프레시지는 밀키트를 제조하고 유통하는 식품 유통회사다. 투자자문사에서 일하던 정 대표가 밀키트라는 개념조차 제대로 확립되지 않았던 2016년에 이 회사를 차리고 업계에 뛰어들었다. 대기업이 준비 중인 HMR을 제조하며 이름을 알렸고 현재는 밀키트·반찬·샐러드 등 500여 종에 달하는 HMR 제품을 생산한다. 또 인플루언서 및 가게들과 협업 제품을 퍼블리싱하며 대형마트와 이커머스 기업들의 PB 상품을 OEM·ODM 방식으로 생산한다. 현재 국내의 밀키트 업계에서 점유율이 가장 높다.

두 사람은 5월 16일 서울 대치동에 있는 프레시지 본사에서 만났다. 박 대표가 “단순히 매출이 잘 나오고 점유율이 높은 것을 떠나 스타트업이 개인 브랜드부터 대기업 브랜드까지 아우르며 밀키트 업계를 통합해가는 모습이 인상적”이라고 말했다. 그러자 정 대표가 “초기 전략이 잘 통했다”며 겸손하게 대답했다.

“스타트업이 신규 시장을 직접 개척하기에는 한계가 있기 때문에 ‘거인의 어깨 위에 올라타자’는 전략을 세웠습니다. 우리는 인프라를 구축해 생산 라인을 맡고, 브랜드를 만들고 소비자에게 닿는 역할은 이커머스 플랫폼과 대기업, 즉 거인들에게 맡기는 거죠. 이 전략으로 브랜드 상관없이 모든 회사를 품을 수 있게 됐고요.”

그래서 시장 규모가 300억원도 안 되던 시기에 700억원대를 들여 공장을 지었나. 스타트업엔 큰 금액인데 과감한 결단을 내린 배경이 궁금하다. 또 투자 유치 비결도 들려달라.

우선 초기 목표는 2018년까지 한국에 밀키트라는 카테고리를 정착시키는 것이었다. 그러기 위해선 제품이 많이 나와야 하는데 밀키트 시장이 막 생겨난 터라 제품을 생산하고 공급하는 인프라가 거의 없었다. 인프라가 구축되면 자연스럽게 시장의 성장이 따라올 거라고 생각했다. 그 역할을 우리가 한 것이다. 생산 시설을 공격적으로 확충하며 이커머스와 오프라인 판매채널을 가진 대기업들과 본격적으로 사업을 시작할 수 있었고, 이후 각 기업들이 신선 HMR 시장에 뛰어들어 밀키트 시장이 형성됐다.

투자를 받기 위해 멀리 내다보는 성향의 투자자들을 설득했다. 내용은 이렇다. 우리나라 소비재 시장의 규모를 500조원 정도로 추산하는데 점유율 1위 업체가 300조원을 가져간다고 가정해도 나머지 시장 규모가 200조원이나 된다. 여기서 3% 점유율만 확보해도 6조원 규모의 회사가 되는 것이다. 프레시지엔 이 이론을 현실화할 수 있는 팀이 있다는 점을 강조했다. 운 좋게 우리의 거시적인 안목을 지원해주는 좋은 투자자들을 만났고 투자 유치로 이어졌다.

투자자에서 밀키트 회사의 대표가 됐다. 완전히 다른 업종에 뛰어든 이유가 궁금하다.

▎박진호(왼쪽) 대표와 정중교 대표는 뷰티·식품업계의 뉴 제너레이션으로서 주어진 역할과 고민에 대한 이야기를 나누었다.

투자자문사에서 FI로 일할 때는 투자 타임라인이 너무 짧았다. 시장을 멀리 내다보고 지주사의 위치에서 다른 회사들에 투자하고 싶었다. 식품업이라는 업종을 선택한 이유는 사업 아이템을 고민할 때 아직 디지털화가 되지 않고, 뉴 제너레이션이 시작되지 않은 시장을 찾았는데 이 조건에 부합했기 때문이다. 게다가 이커머스가 대부분의 산업과 소비 유형을 바꿔나가고 있었다. 식품과 이커머스를 결합하면 마켓 볼륨을 충분히 확보할 수 있을 것으로 판단했다. 무엇보다 식품업 중에서도 HMR, 밀키트 시장은 ‘메가 트렌드’라고 확신했다.

‘메가 트렌드’를 정의한다면.

10년 후에도 변하지 않을 트렌드다. HMR, 밀키트가 메가 트렌드라고 생각한 이유는 편리성과 즉시성을 모두 갖추고 있어서다. 사람은 편리함을 추구하는 본성이 있다. 서 있으면 앉고 싶고, 앉으면 눕고 싶어 한다. 이커머스의 발달로 장보기를 5분에서 10분 내로 끝낼 수 있게 된 사람들은 결국 요리를 할 때도 동일한 편리성을 추구할 것이라고 봤다. 밀키트의 본질은 소비자들이 장보기 행동을 원재료에서 메뉴 단위로 바꿔 소비 과정에서 극도의 편의성을 추구할 수 있도록 하는 것이다. 이를테면 장을 볼 때 양파를 구매해 어떤 요리를 만들어 먹을까 고민하는 게 아니라 떡볶이, 해물탕을 사게 되는 것이다.

사업을 시작한 지 6년이 넘었다. 밀키트 업계 점유율 1위가 되기까지 사업을 성장시키는 과정은 어땠나.

엑셀로 작성한 사업계획은 현실과 무척 다르다는 것을 알게 됐다.(웃음) 그래도 처음엔 ‘밀키트’가 무엇인지 설명하는 데 30분 넘게 걸렸는데 2019년부터는 개념이 많이 정착됐다고 느꼈다. 그 시기에 우리의 새로운 역할을 고민했고, HMR 시장의 ‘퍼블리셔’가 돼보기로 했다. 퍼블리셔는 보통 출판에 사용되는 용어인데, 레시피만 있으면 누구나 제품을 만들 수 있도록 제조를 해주는 기능이다. 패션·뷰티 업계의 흐름처럼 HMR 시장도 초개인화 시대에 접어들었다. 소비자들의 개별 취향을 고려한 니치 브랜드가 많아지고 시장점유율이 급속도로 높아지고 있다. 이는 점점 가속화될 것인데, ‘맛있다’라는 기준이 출신, 경험, 소득에 따라 모두 다른 만큼 한 브랜드가 모든 사람의 입맛을 충족해줄 수 없기 때문이다. 시장을 조사해보니 식품 제조 대기업 5개의 HMR 제품 점유율이 이상하게 높았다. 이는 공급 능력의 차이일 뿐 소비자들의 성향을 고려한 결과는 아니라고 생각했다. 그래서 small brand의 제조, 공급에 나서게 됐다.

개인·맛집의 ip 활용한 밀키트 퍼블리싱

퍼블리셔로서 정확히 어떤 것을 돕고 있나.

다양한 파트너를 발굴해 제품의 출시와 판매를 돕는다. 크게 3가지 포인트로 제품을 출시하는데, 유명 맛집, 인플루언서, 이종 산업과의 협업이다. 대표적으로 인플루언서 박막례 할머니와 떡볶이 밀키트를 출시했고, 중소 벤처기업부가 선정하는 ‘백년가게(업력 30년 이상의 지역 맛집)’와 밀키트를 출시하고 있다. 박막례 할머니의 경우 유튜브를 중심으로 형성된 팬덤을 고려해 유튜브 유저가 가장 많이 포진해 있는 ‘배민 쇼핑 라이브’를 판매채널로 활용했고 큰 성과를 거둘 수 있었다.

결국 IP 사업이라고 볼 수도 있을 것 같다.

맞다. 다만 우리는 자체 IP를 개발하지 않고 좋은 IP를 수집해 유통하는 걸 선호한다. 콘텐트는 하나의 회사에서 만들면 안 된다고 생각하기 때문이다. 게임회사라고 가정해보자. 회사 내에 게임 개발팀이 아무리 여러 개가 있어도 결정권자가 한 명이라면 결국 게임의 다양화는 이뤄지지 않을 것이다. 결정권자가 ‘MMORPG 게임을 만들자’는 방향성을 제시하면 스토리와 콘셉트는 달라도 게임의 장르는 같아질 수밖에 없으니 말이다. 요즘 기업들이 법인을 잘게 쪼개는 것도 이런 사태를 방지하기 위해서다. IP 사업을 하려면 각각의 창의성을 존중하고 간섭하지 않아야 한다.

해외 진출 계획은 없나. 유학 시절 한국 음식이 먹고 싶어 친구들과 돈을 모아 H마트에서 재료를 사서 요리를 했던 추억이 있다. ‘그 시절에 프레시지가 있었다면 어땠을까’라는 생각을 했다.

대표님 말대로 유학생뿐 아니라 한류에 대한 관심으로 외국인들의 한국 음식에 대한 관심과 수요가 나날이 높아지고 있다. 하지만 이들은 ‘진짜’ K푸드를 원한다. 한국산의 재료를 사용하고, 한국 사람들이 좋아하는 맛집의 레시피를 따른 음식들이다. 우린 진짜 한국 음식을 밀키트 형태로 제공한다. 현재 7개국에 수출을 진행하고 있고 현재 약 5개국에서 현지 생산을 준비 중이다.

현지 생산을 하는 특별한 이유가 있나.

우리나라는 통관 문제상 육류를 수출할 수 없다. 따라서 현지에서 직접 생산하는 방식으로 수출을 검토 중이다. 2025년까지 해외 수출 비중을 40~50%로 끌어올리는 게 목표다. 한국 밀키트 시장을 개척했다는 점과 해외에서도 알고 있는 국내 대기업들과 협업해 성장한 기업이라는 점 등이 알려져 해외시장을 개척하는 과정이 이전보다 수월해졌다.

최근엔 과감한 M&A로 성장하고 있다. 건강·특수 간편식 기업 ‘닥터키친’과 캐주얼 간편식 기업 ‘허닭’, 물류기업 ‘라인물류 시스템’, 밀키트 기업 ‘테이스티나인’ 등과 최근 M&A를 진행했다. 같은 업에 종사하는 경쟁자이기도 한데 이들을 포용하고 한배를 탔다는 점이 인상적이다.

나는 사람의 능력 중 가장 중요한 게 ‘메타인지’라고 생각한다. 자신이 잘하는 것과 못하는 것을 구분하고 각자의 장점을 잘 키워나가는 능력이다. 사람마다 잘하는 일이 다 다르듯 회사도 그렇다. 각 회사들이 지닌 장점들을 모으면 시너지를 낼 수 있을 것이라고 생각했다.

최근 합병을 진행한 기업들은 저마다의 장점이 분명하다. 밀키트 스타트업 ‘테이스티나인’은 상품기획과 오퍼레이션 능력이 뛰어난 회사다. 허닭은 식품업계에서 드물게 데이터를 기반으로 생산성과 효율성이 높은 사업 방식을 사용한다. 이를테면 허닭의 온라인 판매채널 ‘허닭몰’은 자체 개발한 빅데이터 기반의 인공지능 시스템으로 운영된다. 상품의 수요를 예측하고 소비자들의 구매 주기와 빈도를 분석해 상품을 구성하고 가격을 설정한다. 우리 회사의 디지털화에 도움이 될 것으로 판단했고 현재 모든 패밀리사에 적용할 수 있도록 업무를 추진하고 있다. 닥터키친은 뉴트리션 베이스 제품을 6~7년이라는 오랜 기간 동안 임상실험에 매진하며 노하우를 쌓아왔다. 아직 메디푸드 등 건강 특수식 시장이 본격적으로 확대되지는 않았지만 해외 사례를 보았을 때 국내시장에도 조만간 큰 물결이 찾아올 것이라 예상한다. 라인물류시스템은 아날로그 물류시장에서 새로운 성장 동력과 전환점을 지속적으로 찾아왔다. 수십 년간 보수적인 물류업에 종사해온 경영진이 우리와 함께 변화해보려는 의지가 무척 커 그 점을 높이 샀다. 이처럼 기업에는 저마다 고유의 DNA가 있고 그것은 창업자의 경영 철학에 따라 나타난다. 각자의 분야에서 훌륭한 역량을 보유한 창업자 및 기업들과 더 큰 목표에 함께 도전하게 돼 뿌듯하다.

M&A 회사를 선택하는 기준은 무엇인가.

산업 연관성을 우선순위로 둔다. 우리와 연관성이 있는 사업 중 우리에게 부족하거나 필요한 역량을 보유한 기업을 찾는다. 핏이 맞는 기업이 보이면 먼저 거래를 통해 3~4년 정도 함께 일해본다. 그 과정에서 우리 조직원과 상대방 조직원들이 잘 맞는지를 중점적으로 본다. 회사의 핏과 DNA가 잘 맞는지 확인하는 과정이다. 아무리 산업적으로 보완이 된다고 해도 그 부분이 맞지 않으면 M&A를 진행할 수 없다.

프레시지는 직접 플랫폼 사업을 하진 않지만 국내 대형 이커머스 플랫폼 회사들과 일하고 있다. 대부분의 플랫폼사를 경험해본 입장에서, 국내 이커머스 시장을 어떻게 전망하는지 듣고 싶다.

뛰어난 리더들이 사업을 진행하고 있으니 당연히 잘될 것이다. 우리가 사업을 시작할 때만 해도 정말 많은 플랫폼이 있었는데 지금은 많이 정리된 분위기다. 요즘 잘나가는 플랫폼을 보면 직접 물류체인을 갖고 있거나 직접 콘텐트를 만들지 않고 소비자들에게 제공받는다는 점이 눈에 띈다.

대표님과 이야기를 나누니 인사이트의 깊이가 상당한 것 같다. 산업과 시장의 인사이트를 어디서, 어떻게 얻나.

우리 회사는 컨설팅 회사들보다도 산업을 스터디하기에 유리한 포지션인 것 같다. 요즘 ‘뉴 제네레이션’이라고 불리는 회사들은 고유의 영역에서 자신들만의 플랫폼을 만들어가는 편이다. 우리는 ‘뉴 제네레이션’이지만 기존 기업들과도 협업하고 있다. 한마디로 ‘올드 스쿨과 협업하는 가장 젊은 식품기업’이라고 할 수 있다. 덕분에 오랜 기간 식품업계에 종사해온 C레벨 인사들을 많이 만날 수 있었다. 이분들은 모두 정답을 알고 있다고 생각한다. 다만 여러 가지 이유로 실행하지 못할 뿐. 우린 스타트업이기 때문에 실행하는 데 제약이 적은 편이고 오히려 쉽게 할 수 없는 일들을 선호한다. 게다가 우리가 만든 제품들은 웬만한 이커머스 기업에 입점해 있다. 수많은 판매채널에서 얻는 데이터, 다양한 파트너사에서 일하는 젊은 실무자들의 이야기들에서 힌트를 얻는다. 상황 변화를 바로 캐치하고 빠르게 반영하고 있다.

요즘 화두인 ‘ESG’에 대한 생각은 어떠한가.

스케일이 크지 않아도 자연스러운 흐름에 적극적으로 대응하려 노력한다. 현재 대체육 사업을 비롯해 많은 부문에서 준비 중이다. 선진국들이 이미 다 ESG 경영을 중점적으로 하고 있기에 2~3년 내에 국내시장에서도 기업 밸류에 영향을 끼치는 요소로 자리 잡게 될 것이다. 현재 패키지 및 생산 시설의 쓰레기를 처리할 때 ESG 측면에서 변경 가능한 부분이 없는지 검토하며 노력하고 있다.

간편식 제품들이 상향 평준화되고 있다. 상품 전략을 세우는 데 고민이 많을 듯하다.

해법의 하나로 건강 간편식을 생각한다. 우리나라는 의료비 지출이 많은 편인데, 사전에 식이관리를 잘하면 질병을 미리 예방할 수 있을 것이다. 우리나라 건강보험 재정을 위해서라도 저소득층에게 상품권을 제공하기보다 건강한 식단을 제시하고 직접 제품을 지원하는 지원책도 생각해볼 수 있겠다. 닥터키친을 통해 건강 간편식을 개발해 새로운 섹터를 열어갈 계획이다. 이 또한 ESG와 연관성이 크다고 생각한다.

경영자로서 최종 목표가 뭔가.

최종적으로 한국의 버크셔 해서웨이를 만드는 게 목표다. 이제는 사업가로서 우리 회사가 사업지주가 되어 투자가 필요한 곳에 적극적으로 지원하며 사업을 키워가고 싶다. 앞으로도 밀키트를 통해 캐시플로를 만들고, 새로운 기획에 투자를 해볼 생각이다.

식품업계의 미래를 내다보는 관점이 훌륭하다. 꼭 ‘닥터 스트레인지’ 같다. 10년 뒤 메가 트렌드가 무엇일지 예상해달라.

밀키트를 시장에서 처음 설명할 때 편하게 먹는 행위가 중요하다면 차라리 알약을 만드는 것이 어떻겠냐는 이야기를 들은 적 있다. 하지만 먹는 즐거움을 추구하는 것 또한 인간의 본성이므로 결코 변하지 않을 것이다. 먹는 즐거움을 편리하게 추구하는 방향으로 진화할 것이고, 여기에 목적성이 추가될 것이다. 신체를 써서 일을 하는 것은 싫어하면서 운동은 또 열심히 하는 게 현대인이고 이게 바로 목적성의 차이다. 앞으로는 건강 등 다양한 이유로 각자의 목적에 맞는 식단을 추구하게 될 것이다. 우리는 편리성, 목적성, 즐거움을 세 가지 주요 화두로 사업을 전개해나갈 것이다.

▎박진호 뷰스컴퍼니 대표.

※ 박진호는… 뷰티전문마케팅회사 뷰스컴퍼니를 2014년에 창업해 아모레퍼시픽, 닥터자르트, 파파레서피 등 1500건이 넘는 브랜드 캠페인을 진행했다. 발 빠르게 트렌드를 수집해 효과적인 브랜딩, 마케팅 전략을 제안하는 역할을 한다. 현재는 K뷰티에 기여할 수 있는 기술 기반 스타트업을 발굴하는 데 관심을 갖고 있다.

- 정리=신윤애 기자 shin.yunae@joongang.co.kr·사진 최영재 기자