대학 3학년 때 벤처 기업 1호를 창업한 조현정 비트컴퓨터 회장이 지난 2월 사장학 책을 출간한 공병호 공병호경영연구소장과 만났다. 27년 경력의 현장 CEO와 수많은 CEO들과의 인터뷰를 토대로 사장학을 선보인 지식 사업가가 이 시대 사장의 조건을 논했다.
조현정 회장 사장은 구성원을 포함하는 이해관계자와 주주 사이에서 이익의 균형점을 찾아야 합니다. 사장이 자신의 이익에 치중하고 전횡하는 것을 막기 위해서는 이사회가 의사결정권을 행사해야겠지만 사장에게 그런 의도가 없다면 사장의 의사결정 권한을 폭넓게 인정할 수 있지 않을까요? 비트컴퓨터는 의사결정의 속도를 높이기 위해 임원을 세 명만 두고 있습니다. 사장의 업무 성과는 어떻게 측정하는 게 타당합니까.



공병호 소장 사장이 상식에 따른 의사결정을 하면 아무 문제가 없습니다. 자신이 내린 결정이 신문에 실렸을 때 남들 눈에 어떻게 비칠지 생각해 보라고 권하고 싶군요. 사장이 어떤 생각을 하는지는 사실 직원들이 잘 압니다. 사장의 성과야 매출액, 시장점유율, 이윤 등의 핵심성과지표(KPI)를 기준으로 평가해야겠죠. CEO라면 기대 이상의 KPI를 만들어 낼 수 있어야 합니다. 다른 한편으로 비즈니스는 리스크를 관리하는 겁니다. 아무리 사업을 잘해도 이번 같은 금융위기를 맞으면 타격을 입을 수밖에 없어요. 사업 영역의 30%가량이 타격을 입으면 생존 자체가 어려워지죠. 이것이 업종 전문화가 안고 있는 위험의 요체입니다. 사업을 영위하려면 수입원이 적어도 3~5개는 돼야 합니다. 이들 간에 균형이 유지될 때 비로소 사업이 궤도에 올랐다고 할 수 있죠. 한때 문어발식 확장 내지는 다각화에 대한 비판이 무성했지만 저는 이를 사업 포트폴리오로 해석합니다. 사실 사업가는 거의 본능적으로 다각화를 하게 마련인데, 그래야 생존할 수 있기 때문이죠.

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