기업 몰락의 가장 큰 원인은 경영자의 ‘Hubris’ 때문이다. 역사적으로 기업 몰락의 근본 원인은 대부분 외침보다 내분 때문이었다.

▎조직 전체가 성공할수록 오만해지지 않고 항상 긴장감을 유지해야 성공을 이어나갈 수 있다.

역사적으로 기업은 물론 국가·군대 등 강한 조직이 몰락한 근본 원인은 대부분 외침보다 내분이었다. 강자일수록 내부의 적이 외부의 적보다 더 파괴적이기 때문이다. 분야를 막론하고 공통적으로 관찰되는 현상을 ▶과거 성공 경험의 답습 ▶시장·고객에 대한 흐려지는 초점 ▶긴장감 이완과 자기만족의 세 가지로 압축할 수 있다. 유사한 관점에서 실패학으로 유명한 잭디시 세스 에머리대 교수는 “성공기업이 쇠퇴하는 원인은 기업 외부가 아니라 내부에 있다”고 지적한다. 기업이 성장하면 기업의 근본을 갉아먹는 ‘자기 파괴 습관’이 무의식중에 생겨난다. 이를 적절히 통제하지 못할 경우 치명적인 결과에 이르게 하는 내부 요인을 ▶현실 부정 ▶오만 ▶타성 ▶핵심 역량에 대한 과도한 의존 ▶눈앞의 경쟁만 보는 근시안 ▶규모에 대한 집착 ▶조직원의 사일로(곡식을 저장해두는 원통형 모양의 독립된 창고. 조직의 각 부서가 담을 쌓고 자기 부서의 이익만 추구하는 현상을 경영학 용어로 사일로 효과라고 한다) 의식으로 열거했다. 다양한 요인을 한마디로 요약하면 ‘과도한 자신감에서 오는 오만’이다.

조직은 리더를 중심으로 돌아가는 소우주다. 리더의 심리 상태 또한 조직 전체로 전파된다. 리더가 긴장하면 조직도 긴장하고 리더가 느슨해지면 조직도 느슨해진다. 따라서 조직의 오만은 궁극적으로 리더의 오만에서 출발한다. 따라서 리더의 개인적 차원과 조직적 차원을 아울러서 오만에 접근할 필요가 있다는 점에서 20세기 전반 중국에서 후흑학을 주창한 이종오의 경구를 생각해 본다.

‘빈천은 근검을 낳고, 근검은 부귀를 낳고, 부귀는 교사(驕奢, 교만과 사치)를 낳고, 교사는 음일(淫逸, 방종과 나태)을 낳고, 음일은 다시 빈천을 낳는다.’

빈자가 부자가 되고, 부자가 다시 빈자가 되는 인생 유전의 원리가 압축돼 있다. 빈천하다고 근검하기도 어렵지만, 부귀한 자가 교만하지 않는 것은 더욱 어렵다. 기업도 리더 개인, 조직 전체가 성공할수록 오만해지지 않고 항상 긴장감을 유지해야 지속적으로 성공을 이어나갈 수 있다는 차원에서 오만의 사례를 통해 교훈을 얻을 필요가 있다.

GM, ‘승자의 오만’

1920년대부터 세계 자동차 시장의 절대강자로 군림해온 GM은 전성기 때 미국 시장 점유율이 57%에 달했다. ‘GM에 좋은 것은 미국에 좋은 것’이라던 시절이다. 그러나 GM은 2009년 6월 파산보호를 신청하는 신세로 전락했다. GM 몰락의 핵심 원인은 ‘승자의 오만’이었다. GM은 세계최고라는 자부심에 취해 기술개발·품질혁신·원가절감 등 기업 본연의 문제에 천착하기보다는 커지는 내부 갈등을 방만한 경영과 무분별한 사내 복지의 형태로 봉합해 왔다.

GM은 미국 자동차산업의 대호황기였던 50년대를 거치면서 퇴직 후의 생활과 의료까지 보장하는 복지제도의 골격을 완성했다. 이후 GM은 ‘제너럴 모터스(General Motors)’가 아니라 ‘제너러스 모터스(Generous Motors)’라고 불릴 정도로 종업원들에게 파격적인 혜택을 부여했다. 당시 성장 산업인 자동차산업에서 1위였던 GM은 이런 부담을 충분히 감당할 수 있다고 판단했다. 그러나 세월이 흐르면서 미국인의 평균수명이 1900년대 초 50세 전후에서 20세기 후반 77세로 늘었다. 퇴직자의 생존기간이 길어지면서 연금지급액은 급증했고 의료비 지출 증가도 예상을 뛰어넘었다. 고령화의 유탄을 맞은 GM의 18만 명 종업원은 자신이 아니라 퇴직자의 연금을 위해 일하는 셈이 됐다. 2000년대 초반 회사가 부담하는 의료보험료와 연금 비용은 자동차 한 대당 2200달러에 이르렀다. 이는 가격경쟁력을 떨어뜨려 판매 부진으로 이어졌고 판매 촉진을 위해 할인 판매를 감수하는 악순환이 되풀이됐다. GM의 몰락은 과다한 ‘유산 비용(Legacy Cost)’에서 비롯됐다. 호황기에 얻어지는 과실을 미래투자에 돌리기보다 현재에 나눠 먹는 방향으로 제도를 설계했고 결국 회사가 감당할 수 있는 수준을 넘어서면서 파국을 맞았다.

도요타 ‘규모 집착’, 미쓰비시 자동차의‘현실 부정’

GM을 제치고 도요타 자동차가 2008년 1위로 올라섰지만 곧바로 1937년 창사 이래 최대의 위기에 빠졌다. 1970년대 오일쇼크는 소형차 시장의 급성장을 가져오면서 자동차 산업의 변방이었던 일본을 세계 자동차 시장의 중심부로 진입시켰다. 도요타는 극한적 원가절감을 추구하는 ‘가이젠’신화를 바탕으로 질주했지만 3년 만에 급제동이 걸렸다. 2010년 불거진 리콜 사태는 차량 품질에 대한 문제 제기 수준을 넘어 회사가 결함을 알면서도 의도적으로 은폐했다는 의혹으로 확산됐다.

도요타는 90년대부터 세계 1위를 목표로 해외 생산을 급속히 확대하는 전략을 추진했다. 2004년 672만 대이던 판매대수는 2008년 891만 대까지 증가했다. 하지만 ‘양적 팽창’을 ‘질적 안정’이 따라가지 못하면서 문제가 누적됐다. 원가절감을 위해 과거 일본 기업에서 조달하던 부품을 전 세계로 확대하고 공통사용 비율이 높아지면서 일부 부품 불량이 전 차종 불량으로 확산할 수 있는 위험성이 커졌다. 도요타 특유의 치밀한 관리에도 허점이 생기면서 결국 품질 문제로 비화됐다. 1000만 대를 웃도는 리콜 대상 차종 대부분이 2004년 이후 생산됐다는 점에서 5년 이상 문제가 누적되다가 수면 위로 떠올랐음을 알 수 있었다. 글로벌 양산 체제 구축과 안전·품질 확보라는 두 마리 토끼를 잡으며 세계 1위를 추구했던 도요타는 자신을 정상으로 끌어올린 ‘규모에 대한 집착’이 결정적인 패착이 되는 역설에 직면하게 됐다. 더욱이 도요타 특유의 폐쇄적인 기업 문화는 인화 단결과 내부 혁신에서는 강점을 발휘했지만 외부 고객의 불만을 경청하고 신속히 문제를 해결하도록 책임지는 위기관리에서는 무력한 모습을 보였다. 다행인 것은 도요타의 경영진이 문제를 신속하게 파악하고 근본적으로 대처해 다시 예전의 입지를 회복하고 있는 점이다.

객관적 시각을 잃을 때도 위기는 찾아온다. 1990년대 SUV시장의 팽창에 힘입어 급부상했던 미쓰비시 자동차는 호시절의 오만에 빠져 현실을 직시하지 못하고 자신에게 유리한 부분만 바라보는 ‘현실 부정’증세로 자멸했다. 게다가 미쓰비시 자동차는 2000년 6월 제품 결함을 조직적으로 은폐해 온 사실이 발각됐고, 2002년 생산한 트럭의 클러치 결함으로 사망사고가 발생했다. 이 사실을 숨기려던 경영진 7명이 구속되면서 소비자 신뢰에 치명타를 입고 매출이 절반으로 떨어졌다. 미쓰비시 자동차는 우여곡절을 겪으면서 결국 독자 생존을 포기하고 2016년 르노-닛산에 편입됐다.

영업이익률 70%를 자랑했던 코닥의 과도한 자신감

▎경영자는 판단오류를 깨달았을 때 신속하게 오류를 수정하고 변화해야 한다.

코닥이 1900년 1달러 가격에 출시한 소형 카메라 브라우니는 역사상 최초로 일반인이 사용 가능한 혁신적 제품이었다. 20세기 필름과 카메라 시장의 절대강자로 전성기였던 1970년대 영업이익률이 70%에 육박했다. 1975년 디지털 카메라 기술을 개발했고, 1979년에 경영진들에게 2010년까지 필름에서 디지털로 시장 변화를 예측하는 내부보고서가 회람됐지만 디지털카메라 시장이 활성화되는 시점에서 합류해도 강력한 시장지배력으로 충분히 대응 가능하다고 판단했다.

1981년 소니가 디지털카메라를 최초로 상용화시켰지만 기술적 한계와 높은 가격으로 보급은 지지부진한 상황에서 코닥의 높은 수익성은 지속됐다. 하지만 1990년대 후반부터 디지털카메라가 급속히 보급됐고, 코닥도 2001년 디지털카메라 이지쉐어를 출시했다. 그러나 2002년 카메라 기능을 탑재한 휴대폰이 출시됐고 2007년 출현한 스마트폰으로 범용 디지털 카메라 시장이 붕괴되면서 2012년 파산 신청에 이르렀다.

코닥은 디지털카메라 기술의 선구자였고, 시장 추이도 정확히 이해하고 있었지만 속도감이 부족했다. 상대적으로 정적이었던 아날로그 시대와 달리 디지털 시대의 변화는 가속적이어서 일단 시장 변화가 시작되면 순식간에 판도가 변한다. 130년 역사의 코닥이 시장의 변곡점을 놓치고 후발 주자로 전락해 급기야 파산에 이른 이유는 앞선 기술과 시장지배력에 대한 과도한 자신감에서 비롯된 일종의 오만이었다.

슈윈의 성공 경험 화석화

1895년 시카고에서 설립된 슈윈(Schwinn)은 전성기였던 1975년 미국에서 연간 150만 대를 판매하며 브랜드 파워가 말보로 담배와 코카콜라 다음 순위였다. 그러나 표면상 호황을 구가하고 있는 가운데 시장 내부에서는 격변이 일어나고 있었다. 슈윈의 주요 제품인 레저용 일반자전거 위주의 시장이 1980년대부터 산악자전거(MTB), 액션스포츠 자전거(BMX, Bicycle Motocross)로 중심이동이 시작된 것이다. 슈윈은 일시적 유행에 불과하다고 저평가하고 적극적으로 대응하지 않으면서 시장 주도권을 상실하고 1991년 파산했다. 과거 성공 경험의 화석화가 가져온 재앙이었다.

슈윈은 1930년대에 자전거 레이싱팀을 후원할 정도로 마케팅에서 시대를 앞섰다. 1941년에는 알프레드 리트너가 슈윈의 파라마운트 모델을 타고 모터페이스드 레이스(motor-paced on a bicycle)에서 당시 세계 최고 속도인 시속 175를 기록할 정도로 혁신적인 제품을 생산했다. 1940년 대까지 자전거 판매는 백화점 등 판매업자의 브랜드를 붙여 납품하는 형태였는데, 슈윈은 1950년대 독자 딜러망에 자체 브랜드로 판매하는 방식을 도입했다.

게다가 유망성을 감지하고 사전에 준비한 아동용 자전거 시장이 급성장하고 1970년대의 자전거 붐까지 겹치면서 초호황을 누렸다. 그러나 MTB·BMX 시장에 대한 대응전략이 필요한 상황에서 경영진은 기존 관점을 고수했다. 창업자의 후손인 에드워드 슈윈 CEO는 “우리는 자전거를 매우 잘 안다. 산악자전거 제조업체들은 모두 아마추어”라고 무시했고, 영업담당 임원조차 “우리에겐 경쟁자가 없다. 우리는 슈윈이기 때문이다”고 자신만만한 태도를 보였다.

그러나 1979년에는 노사분규라는 내분이 겹치면서 5개월간 가동이 중단됐고, 생산이 재개됐으나 노후된 설비에 기술혁신과 품질유지 역량도 약화됐다. 경영진은 대만 자이안트, 일본 파나소닉에서 주요 부품을 수입하고 이를 조립해 슈윈 브랜드로 판매하는 방향으로 전환했다. 1980년대 후반 연간 판매량 100만 대에 근접하는 회복세를 보였으나, 납품업체들이 자체 브랜드로 판매를 시작하면서 한계에 봉착했다. 슈윈은 1991년 생산을 포기하고 완제품 수입으로 전환했으나 이미 시장에 발붙일 자리는 없었고, 이듬해 파산하는 운명을 맞았다.

역경의 극복보다 풍요의 긴장이 더욱 어렵다

19세기 영국의 사상가 토머스 칼라일은 ‘인간은 역경(逆境)을 이기는 이가 100명이라면 풍요를 이기는 사람은 한 명도 안 된다’고 갈파했다. 경영자도 마찬가지로 풍요의 덫에 걸리는 것을 경계해야 한다. 간단히 말해 ‘누구나 세상을 만만하게 보면 당하게 돼 있다’는 의미다. 널리 알려진 대로 모토롤라·노키아·엔론·왕컴퓨터 등 한때 시장을 주도하던 기업들이 변화를 따라가지 못하고 역사 속으로 사라졌다. ‘배가 아무리 커도 바다를 덮을 수 없다’는 격언처럼 아무리 강한 기업도 시장을 이길 수는 없는 법이다. 성공할수록 겸손한 자세로 시대의 변화를 따라가야 하며, 특히 판단오류를 깨달았을 때 신속하게 오류를 수정하고 변화할 수 있는 적응성이 중요하다.

수많은 기업이 나름대로 최선을 다하고 있지만 성공과 실패는 교차하게 마련이다. 꾸준히 성공을 이어가는 우량기업의 특징은 ‘적절한 긴장감을 유지하는 방법을 아는 조직’이라고 생각한다. 리더는 물론 조직 전체가 성공에도 오만하지 않고 실패에도 좌절하지 않으면서 적절한 긴장감을 유지해야 지속가능한 성과를 거둘 수 있다.

- 김경준 딜로이트 경영연구원 원장