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[포브스 창간 100주년 기념] 생존과 번영을 위한 혁신의 방법론 

 

백대균 월드인더스트리얼매니지먼트연구소 대표
기업은 솔개와 같은 갱생과정을 혁신이라는 방법을 통해 주기적으로 되풀이하여야 한다. 애플 스마트폰의 출현으로 세계 유명 통신업체들은 슘페터의 말처럼 창조적 파괴가 이루어져 순식간에 서든데스(Sudden Death) 됐다. 생존을 위해서는 변해야 한다. 변화의 수단은 혁신이다. 그러므로 혁신은 생존인 것이다. 그럼 생존과 번영을 위해 어떻게 혁신해야 할까.

이 세상에 존재하는 것 가운데 변하지 않고 영구히 정지된 상태로 존재하는 것은 아무것도 없다. 까만 머리카락도 시간이 흐르면 흰색으로 변하고, 로마의 번영과 칭기츠칸의 세계정복도 시간이 변하여 역사 속에만 남아 있다. 솔로몬의 말대로 “이 또한 다 지나갈 것이다”와 같이 화무십일홍(花無十日紅)인 것이다. 모든 것은 번영했다 쇠퇴한다. 세상에 영원한 것은 없다. 변화에 둔감하거나 거부하는 존재는 결국 불가능에 저항하는 것과 같다. 또한 변화를 예지하면서도 행동을 취하지 않고 머뭇거리는 사람은 급속히 변하는 현시대에서는 문제를 인지함과 동시에 몰락으로 이어지는 서든데스(Sudden Death·돌연사) 된다는 사실을 모르는 사람이다. 그 한 예로 애플 스마트폰의 출현으로 세계 유명 통신업체들은 슘페터의 말처럼 창조적 파괴가 이루어져 순식간에 서든데스 됐다. 생존을 위해서는 변해야 한다. 변화의 수단은 혁신이다. 그러므로 혁신은 생존인 것이다.

솔개는 최장 70년의 수명을 누릴 수 있는데 이렇게 장수하려면 약 40년이 되었을 때 체질개선이라는 매우 고통스럽고 중요한 가죽을 벗기는 혁신을 해야 한다. 솔개는 약 40세가 되면 발톱이 노화되고 부리도 길어지고 깃털이 자라 날개가 매우 무거워져 하늘로 날기가 힘들게 된다. 이때 솔개에게는 두 가지 선택이 있을 뿐이다. 죽는 날을 기다리든가 아니면, 약 반년에 걸친 매우 고통스러운 갱생과정을 수행할 것인가를 선택해야 한다. 갱생을 선택한 솔개는 먼저 산 정상 부근에 머물며 고통스럽게 혁신을 시작한다. 먼저 부리로 바위를 쪼아 부리가 깨지고 빠지게 만든다. 그러면 서서히 새로운 부리가 돋아나는 것이다. 그런 후 새로 돋은 부리로 발톱을 하나하나 뽑아낸다. 이리하여 약 반년이 지나 새 깃털이 돋아난 솔개는 완전히 새로운 모습으로 변신한다. 그리고 다시 힘차게 하늘로 날아올라 30년의 수명을 더 누려 70년을 살게 된다.

기업은 솔개와 같은 갱생과정을 혁신이라는 방법을 통해 주기적으로 되풀이하여야 한다. 솔개처럼 변하려 하지만 변화에는 솔개와 같은 혁신의 고통이 따르므로 대부분의 회사는 주저하거나 도중하차 한다. 대부분의 기업들은 그냥 현재대로 있어도 잘되고 있는데 귀찮게 들볶는다는 ‘오만적 사고’와 ‘귀찮다는 관료주의적 사고’를 가진 저항세력이 여러 가지 조건을 붙여 혁신 활동의 앞을 가로막는다. 이때 이 장벽을 넘지 못하면 실패한다. 기업이 혁신 활동을 하기 위해서는 이런 저항세력을 어떻게 혁신의 선봉자로 만들 것인가, 이것이 혁신 활동의 첫 번째 선행조건이다.

‘율곡의 경장론(更張論)’과 ‘슘페터의 창조적 파괴(Creative Destruction)론’은 “혁신만이 살길이다”라고 말하고 있는 것이다. 1500년대 율곡의 시대나 1900년대 슘페터 시대에서나 2000년대의 오늘날까지도 오직 생존의 방법은 변화인 것이다. 그러므로 혁신 활동을 통해 기업이 지속경영을 하기 위해서는 과감히 ‘셀프혁신(Self Innovation)’을 ‘전사적 활동’으로 추진하여야 한다. 이것이 두 번째 선행조건이다. 왜냐하면 회사의 풍토(Way)를 바꿔야 하기 때문이다. 또한 셀프혁신은 한 기업의 풍토를 바꾸는 것이므로 1, 2년간 단기적으로 실시해서 되는 것이 아니다.

LG전자는 1990년대 백색가전 부문(TV·냉장고·세탁기·전자렌지 등)은 미국의 월폴, GE, 일렉트로룩스 등 선진 메이커에 밀려 한때 매각을 추진하려다 너무 헐값에 M&A를 요구하여 매각을 포기하고 혁신을 통한 생존방법을 강구하여 오늘날 세계 일류 백색가전 업체가 된 것이다. LG는 오만과 관료주의에 빠져 있는 조직의 사고를 변화시키기 위해 20년이라는 기간 동안 셀프혁신을 끊임없이 실시하였기 때문에, 매각 직전의 업체에서 세계 일류 업체가 된 것이다. LG전자 백색가전 부문은 그림과 같이 장기간의 종합계획(Map)을 만들어 20년간 체계적으로 한 발 한 발(Step by Step) 추진했다. 이것이 혁신 성공의 비결인 것이다. 혁신 활동은 이렇게 장기간 지속적으로 실시하여야 체질이 바뀌어 성공한다. 여기까지가 기본조건의 활동 내용인 것이다. 기본조건의 활동이 충족되지 않으면 이후 추진 방법은 실행이 불가능해진다. 선행조건이 충족된 이후 유행에 따르지 말고 회사에 맞는 기법을 단계별로 하나하나 선정, 수정하여 적용하여야 한다. 이것이 세 번째 선행조건이다.

세상에는 각종 혁신 기법이 많다. 표현만 다를 뿐 근본 이치는 대동소이하다. 그런데 우리는 새로운 기법(新技法)을 너무 민감하게 유행처럼 받아들이기 때문에 실패의 큰 원인이 되어왔다. 한때 이미자의 ‘동백아가씨’만큼이나 유행했던 블루오션(Blue Ocean) 전략은 성공한 기업의 겉보기 성공 사례만 나열하여 디테일(Detail)하고 완벽(Perfect)하게 무엇을(Want to) 어떻게(How to) 추진할 것인가와 추진계획(Action Plan)을 짜기가 거의 불가능하게 추상적인 나열의 수준이다. 식스 시그마(Six sigma)는 이론적으로는 잘 돼 있으나. 일부 전문 인원만의 툴(Tool)이지 전사적 활동의 툴로서는 맞지 않는다. 일부 업체에서 전사원에 이 툴을 강제로 적용시켜 결국 유명무실해졌다. 그러므로 혁신 기법의 적용에 신중하여야 한다. 이것이 네 번째 선행조건이다.

오늘날 유행하는 스마트 팩토리(Smart Factory) 또한 소위 전문가라는 사람들한테 놀아나는 기업이 많다. 어떤 학자는 별것도 아닌 산업발전의 역사나 추측의 망상을 가지고 4차 산업혁명을 떠벌리고, 전산 소프트(Soft) 업체들은 ERP부터 MES라는 전산프로그램을 팔아먹기 위해 스마트 팩토리를 유행시키고 있다.

기업의 최종 목표는 경쟁력이다. 기존 공장을 스마트 화함으로써 중국의 군집생산, 일본의 JIT 생산, 한국의 돌관작업 방법과 비교하여 경쟁력 있는 ‘가성비’를 맞출 수 있느냐이다. 90% 이상의 기업이 10년 후에도 스마트 팩토리화를 통해 경쟁력을 추구하기 어렵다고 생각한다. 자기 회사의 현실에 맞지 않은 스마트 팩토리로의 급격한 개선은 멸망을 자초한다. 잘 검토 후 추진하여야 한다. 이후 자기 회사에 맞는 기법을 LG전자의 장기 맵(Map)같이 선정하여 추진하는 것이 다섯 번째 활동 단계다.


위와 같이 많은 예산을 들여 20년이란 오랜 기간 전사적 활동을 해도 사후관리가 안 되면 서서히 붕괴되어 소멸한다. ‘되새김 경영’이 필요한 것이다. 우리는 되새김 경영이 어려운 환경이다. 조직에서 후임자는 선임자의 추진 사업을 이어서 발전시켜 나가는 자체를 자존심이 상하는 것으로 생각하기 때문이다. 되새김 경영은 앞의 모든 활동보다 중요한 것이다. 되새김 경영을 하는 풍토로 정착시켜야 진정한 ‘혁신 활동의 성공’인 것이다. 이것이 마지막 활동 단계이다. LG의 사례는 어떤 상태의 기업이든 ‘겉보기 혁신’이 아닌 ‘참 혁신’을 한다면 혁신을 통해 회생시킬 수 있다는 산 증거인 것이다.

‘영원한 1등은 없다’는 시장에서 오랜 전통을 자랑하는 유명기업도 변화 없는 관리의 경영만 하다 효율성이 떨어지면 ‘스티브 잡스의 애플’과 같은 혁신적인 선구자적 스타트업(Start up) 기업이 갑자기 나타나 신제품이나 신공법으로 이름 있는 기존 대기업을 밀어내고 그 자리에 들어온다. 생존하기 위해서는 율곡의 경장(更張), 슘페터의 창조적 파괴(Creative destruction)의 직언을 잊지 말고 셀프혁신을 통해 꾸준히 변화를 시도하는 길밖에 없다. 그러나 기업의 CEO들은 혁신경영이 아닌 관리경영이 몸에 밴 ‘수주대토(守株待兎)의 경영자’가 대부분이므로 서든데스(Sudden Death)의 가능성을 항상 가지고 있다.


▎LG전자 백색가전 부문은 장기간의 종합계획(Map)을 만들어 20년이라는 긴 시간 체계적으로 한발 한발(Step by Step) 혁신을 추진했다.
슘페터의 창조적 파괴의 내용을 실현(實現)으로 보여준 사람이 스티브 잡스다. 스티브 잡스는 매킨토시를 통해 개인용 PC 시장을 열었고, 픽사를 통해 3D 애니메이션 시장을 열었다. 아이폰을 시작으로 스마트폰 시장은 물론 방대한 어플리케이션 시장을 창조했으며, 태블릿 PC 시장까지 만들어냈다. 여기서 중요한 점은 잡스가 ‘개인용 PC를 만들었다’ ‘스마트폰을 만들었다’가 아니다. 옛 것을 깡그리 파괴하고 새로운 시장을 창조했다는 사실이다. 슘페터가 생존의 길은 창조적 파괴라고 이론적으로 정립한 것을, 스티브 잡스는 실행으로 보여준 역사상 가장 위대한 인물인 것이다.

혁신 강도는 조직의 생동감을 나타내는 바로미터(Barometer)이다. 즉, 얼마나 활발하게 조직이 살아 있냐를 나타내고 있는 것이다. 살아 있는 조직은 끊임없는 불확실성에 노출되어 많은 문제가 나타난다. 기업은 이 불확실성을 극복하기 위하여 혁신하여야 한다. 경영의 세계는 진화하는 생물과 같아서 기존 틀만으로는 결코 지속적 성장을 꾀할 수 없다. 율곡은 조직변화의 단계로 창업(創業)→수성(守成)→경장(更張) 과정으로 변천한다고 했다. 500년이 지난 지금도 율곡이 제시한 단계로 기업은 변하고 있다. 모든 기업은 경장의 단계에서 많은 문제를 해결해야 되는데 주역(周易)의 계사하전(繫辭下傳)에 나오는 궁즉변(窮則變)→변즉통(變則通)→통즉구(通則久)” 순서대로 행하면 된다. 다시 말해 힘들고 어려우면 변하게 하면 되고, 변하게 되면 통하게 되어, 통하게 되면 혁신을 이룰 수 있게 되어 지속 경영이 가능해진다. 모든 기업은 어떤 환경에 처해 있던 율곡의 경장(更張), 슘페터의 창조적 파괴(Creative destruction)의 사고로 지속적으로 혁신을 하면 지속경영이 가능할 것이다.

- 백대균 월드인더스트리얼매니지먼트연구소 대표

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201711호 (2017.10.23)
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