“콜라보레이션(협업)이 핵심이다. 최근 TV 오디션 프로그램에 나오는 가수들처럼 여러 사람의 조화는 새로운 무언가를 만들어낸다. 우리 인생도 그렇고, 기업도 그렇다.” 서울 대치동에서 만난 박세준 한국암웨이 대표는 인터뷰 내내 협업을 강조했다. 다가오는 기업 환경의 위기도 협업을 통해 기회로 바꿀 수 있다는 게 그의 생각이다.

박 대표는 1991년 5월 설립된 한국암웨이의 첫 한국인 대표다. 체이스맨해튼 은행, 아멕스 카드 등을 거쳐 1996년 한국암웨이 인사 담당 이사로 입사했다. 이후 영업·마케팅 분야를 거쳐 2002년 이 회사 대표로 취임했다. 그간 외환위기 등 숱한 위기의 순간을 극복하면서 암웨이의 사업 모델을 한국에 정착시켰다.

중소기업 상생 프로젝트로 전화위복

금융권에서 경력을 쌓은 박세준 대표는 2002년부터 한국암웨이를 이끌고 있다.

암웨이는 세계 최대 규모의 직접판매회사다. 직접판매의 유통 구조에선 소비자가 곧 판매자다. 제조한 상품을 매체 광고, 도매, 소매 등을 거치지 않고 바로 소비자에게 판매한다. 제품을 사용해본 회원이 제품에 대한 확신이 생기면 다른 사람에게 다시 판다. 기존 방송이나 신문 등을 통한 마케팅을 소비자의 입소문으로 대체하는 것이다. 이렇게 되면 유통 경로는 생산자와 소비자 간 직거래로 단순화된다. 광고비와 중간 유통비용을 줄이는 대신 제품 가격을 낮춘다.

무자본, 무점포 영업을 고수하는 암웨이의 본사 직원수는 2만 명이다. 세계 58개국에서 활동하는 자영사업가(ABO)를 포함하면 전체 직원 수는 300만 명이 넘는다. 국내에서는 100만 명의 회원 중 30만 명 정도가 제품 판매활동을 하는 사업자다.

국내 직접판매 시장의 규모는 3조2000억원으로 추산 된다. 시장규모는 꾸준히 성장하고 있다. 또한 직접판매의 주요 품목인 패션·뷰티 관련 제품에서 한국 소비자가 트렌드 세터로 자리매김하면서 국내 시장의 위상도 커졌다. 박 대표는 “과거에는 암웨이 본사에서도 까다로운 한국 소비자에 대해 불평하기도 했지만, 최근에는 ‘한국에서 성공하면 다른 지역에서도 성공한다’는 차원에서 한국을 바라보고 있다”고 말했다.

전체 암웨이 수익 중 한국시장이 차지하는 비중도 작지않다. 규모로는 중국이 가장 크고 그 뒤를 한국이 미국· 일본과 비슷한 규모로 따라가고 있다. 국민 1인당 규모로따지면 한국은 가장 큰 시장이다. 박 대표는 “위기를 기회의 순간으로 바꾼 것이 제한된 규모의 한국 시장에서 이정도 성과를 거둘 수 있었던 비결”이라고 설명했다.

많은 기업이 마찬가지겠지만 1990년대 말 외환위기는 한국암웨이에 시련의 시절이었다. 외국계기업이라는 측면에서 정서적인 쏠림 현상으로 인해 부정적인 시선을 받았다. 설상가상으로 다단계판매라는 색안경도 짙어졌다. 실적이 큰 폭으로 감소했다.

그러나 박 대표는 “위기가 오히려 기회가 됐다”고 말했다. “새로운 변화를 만들려면 최악까지 가봐야 하는 것 같습니다. 어려운 시기에서 살아남을 길이 뭘까 고민해봤죠. 둘 중 하나더라고요. 남들이 안 하는 걸 하거나, 내가 잘 할 수 있는 걸 하거나. 이런 차별화를 위해 이때부터 협업을 강조하기 시작했습니다.”

당시 마련한 대표적인 위기 타개책이 ‘원포원(one for one) 프로젝트’다. 이 프로젝트는 미국 본사 제품 1종이 국내에 출시될 때마다 국내 중소기업제품 1종을 추가로 자사 유통망에서 판매하는 프로그램이다. 암웨이의 유통망을 활용해 규모가 작아 판로 개척에 어려움을 겪는 중소기업의 활로를 모색한 것이다.

시행 초기만 해도 이에 응한 것은 21개 기업, 40여 종의 제품에 불과했다. 하지만 작은 성공 사례가 쌓이면서 40여 개 기업, 100여 종의 제품으로 늘었다. 이들 기업이 암웨이의 유통망을 활용해 올린 매출은 2011~2013년 평균 8000만 달러에 이른다. 이 중 해외 수출이 2300만 달러다.

박 대표는 “원포원 프로젝트는 국내 중소기업 제품의 경쟁력이 강화하는 계기가 되기도 했다”고 설명했다. “수출하는 중소기업 제품의 질을 보장하기 위해 한국암웨이가 생산 과정까지 꼼꼼히 관리했어요. 간섭 받는 제조업체 입장에서는 힘들었을 거예요. 하지만 나중에 한 사장님이 이렇게 얘기하더군요. ‘처음엔 오해도 있고 힘들었지만, 세계 무대에서 이기려면 어떻게 해야 한다는 걸 많이 배웠다’고요.”

디지털 네트워크 활용 방안 고심 중

수출로 재기에 성공한 중소기업의 사례가 늘면서 암웨이의 실적도 덩달아 좋아졌다. 위기를 극복하기 위해 만든 방안은 전체 암웨이의 스타 전략이 됐다. 박 대표는 “사실이 프로젝트는 외환위기가 아니었으면 본사에서 받아들이지 않았을 것”이라며 “가장 어려운 시기가 터닝포인트를 위한 계기가 된 셈”이라고 말했다.

박 대표는 최근 다가오는 다음 위기도 어떻게 기회로 바꿀지 고심 중이다. 특히 오픈마켓 등 온라인 유통시장의 빠른 성장에 맞춰 암웨이의 모델에서 디지털을 어떻게 활용할지에 대한 고민이 많다. 그는 “디지털로 인한 암웨이사업모델의 전환점이 코 앞에 닥쳤다”고 설명했다.

하지만 박 대표는 “과거에 그랬던 것처럼 지금의 상황도 오히려 좋은 기회가 될 수 있다”고 전망했다. 현재의 디지털 모델이 암웨이의 사업 모델과 잘 어울릴 수 있다는 판단이다. 그는 “온라인 채널에서는 이걸 어떻게 오프라인으로 연결시킬가를 고민하지만, 우리는 오프라인 네트워크를 디지털로 이용하면 된다”며 “정보의 파급 속도가 빠른 디지털화는 우리 유통 채널에 좋은 도구가 될것”이라고 설명했다.

다만 다단계 판매라는 부정적 인식을 해소하는 것은 여전한 과제다. 제품을 직접 판매해서 발생하는 이익을 나눠 갖는 구조로 인해 부정적인 여론이 생기자 암웨이는 각국의 규제를 준수하고 자체적인 사업 감시 기능도 보강하고 있다. ‘100% 만족보증제’로 제품 하자뿐 아니라 선호도도 보장한다. 정부 방침인 공제조합을 도입해 소비자 피해 보호도 방지한다.

그는 “그러나 평판이란 게 하루아침에 만들어지는 것이 아닌 만큼 여러 제도적 마련에도 불구하고 이미지 개선은 쉬운 과제가 아니다”며 “진솔한 메시지를 던지는 방법은 꾸준히 하는 것 밖에 없기 때문에 사업과 기업의 사회적 책임(CSR)을 지속적으로 추진할 것”이라고 강조했다. 이어 “이를 바탕으로 직접판매 산업에서의 우위뿐 아니라 헬스·뷰티·패션 등 제조업 분야에서도 당당히 겨루는 암웨이의 이미지를 쌓겠다”고 포부를 밝혔다.