컨베이어벨트로 상징되는 제조업의 시대가 저물고 있다. 거대한 화두로 떠오른 인공지능(AI)과 4차 산업혁명 역시 그동안 한국 경제를 이끌어온 노동집약적 산업구조와 완전히 결이 다르다. 설 곳 잃은 제조업의 빈자리를 채울 주인공은 서비스산업이다.
미국 경제를 떠받치는 ‘FAANG’ 기업 중 제조 기반은 애플 정도다. 그마저 애플은 소프트웨어를 기반으로 한 독자 생태계 구축에 열심이다. 지난해 12월 중소벤처기업부가 발표한 한국의 유니콘기업 11곳을 살펴봐도 제조 기반 업체는 L&P코스메틱(화장품)과 에이프로젠(바이오시밀러) 2곳뿐이다. 나머지는 모두 혁신을 등에 업은 서비스 기업이다.

우리 정부도 지난해 서비스산업 혁신전략을 발표하고 2023년까지 70조원의 정책 자금을 서비스산업 발전에 쏟아붓기로 했다. 제조업에 준하는 세제 혜택과 셧다운제 등 각종 규제완화 방안도 패키지로 묶었다.

서비스산업의 경쟁력 제고는 산업구조의 시대적 전환으로 인한 필연이다. 특히 서비스업은 제조업에 비해 일자리 창출에 훨씬 유리하다. 우리 정부도 혁신전략 시행으로 50만 개 이상의 일자리를 만들겠다는 청사진을 그리고 있다.

손욱의 대화 일곱 번째 순서로 이승한 전 홈플러스 회장을 만났다. 이 전 회장은 홈플러스(옛 삼성테스코)를 창립해 한국의 유통·서비스업 발전과 혁신을 이끌어 온 경영 구루(guru)로 평가받는다. 삼성물산 유통부문 대표이사를 맡은 1997년부터 홈플러스 회장에서 물러난 2014년까지, 17년간 홈플러스 최고경영자(CEO)를 지낸 이 전 회장은 국내 유통업계 전문경영인 중 최장수 CEO 기록을 세우기도 했다.

현재 이 전 회장은 기업경영 멘토링을 위해 N&P(Next & Partners)그룹을 세워 여전히 서비스산업 발전을 위해 뛰고 있다. 2018년 6월에는 서울 역삼동에 복합문화공간 북쌔즈를 열어 문화와 서비스 융합에도 힘을 쏟는 중이다. 이 회장은 “유통 같은 서비스산업이 국가 경제를 이끌 원동력”이라며 “제조업 중심의 마인드에서 벗어나 서비스산업을 키우는 데 힘써야 한다”고 강조했다.

손욱: 서비스산업의 질적 성장과 발전의 길을 묻기 위해 이승한 전 회장님을 모셨습니다. 저도 한평생 제조업에 몸담았지만, 요즘 변화하는 산업구조를 보면 서비스산업의 발전이 곧 국가 경제 발전의 원동력이라는 것을 절감하게 됩니다.

이승한: 우리 경제가 한 단계 더 발전하려면 산업구조 개편이 일어나야 합니다. 소상공인이 차지하는 비중이 전체 사업자의 86.4%에 이릅니다. 골목상권 보호와 함께 대규모 고용을 창출하는 현대적 가게로 변화해야 하는 숙제도 있죠. 그래야 소매서비스가 발달하게 돼 있어요. 요즘 화제인 타다나 드론 같은 서비스를 보세요. 기존 규제에 막혀 설 자리를 잃으니, 결국 고용과 산업 발전에도 악영향을 끼칠 수밖에 없죠. 19세기에 마차산업을 보호하기 위해 자동차 속도를 마차 속도 이하로 제한하고 3명 이상 타야 한다는 규제에 나섰던 것과 다르지 않아요. 서비스업이 국가 경제를 이끌어나갈 성장 동력이라는 걸 제대로 알리고, 잘하면 칭찬해줘야 해요.

▎이승한 전 회장은 서비스업에 대한 근원적인 인식 개선이 이뤄져야 한다고 강조했다. 제조업 마인드에서 벗어나 새로운 성장 동력으로 서비스업을 키워야 한다는 뜻이다.

손욱: 중국의 경제성장률이 6%대로 떨어졌는도 왜 저리 조용한가 봤더니, 제조업과 서비스산업이 다르기 때문이더군요. 서비스업은 제조업보다 고용 유발효과가 3배나 큽니다. 중국도 서비스업이 발전하면서 오히려 고용이 늘어나니 문제가 없는 것이죠. 우리도 서비스산업이 왕성하게 일어나서 전 세계로 퍼져나가는 그림을 그려야 합니다.

이승한: 당장의 제도적 지원도 좋지만, 근원적인 인식 개선이 꼭 필요합니다. 서비스업에 대한 잘못된 이미지와 이를 바탕으로 한 정책이 관련 산업의 발목을 잡고 있어요. 우리는 과거부터 사농공상 중 상을 제일 친하게 봤죠. 국가정책도 보세요. 제조업을 잘하면 엄청 칭찬하지만, 유통을 잘하면 온갖 비난이 쏟아지곤 하죠. 홈플러스 경영 사례는 창립 4년 만에 하버드대학에서 소개됐어요. IMF 외환위기 때는 급등한 물가를 잡아 소비자에게 저렴한 상품을 제공하는 역할도 맡았죠. 그런데 어느날 갑자기 골목상권을 다 죽인 원흉이 되었어요. 유통을 비롯해 서비스업은 소비자를 이용해 돈만 버는 일이라는 낙인이 찍혀 있어요.

손욱: 상업을 천시하는 잘못된 문화와 인식부터 개선해야 한다는 말씀에 공감합니다. 다른 나라는 어떻습니까?

이승한: 가까이 있는 중국을 보세요. 우리와 정반대입니다. 서양을 대표하는 영국은 예부터 중상주의를 내세웠죠. 영국은 역사적으로 장원제도 전통이 강해요. 중앙의 왕에게 영주가 조공을 바치고, 영주는 경작자인 농민을 다스리는 구조죠. 영주 자리는 철저하게 장자 상속이 원칙이었습니다. 모든 권력과 자산을 장자에게만 물려줬죠. 남은 형제자매들은 어땠을까요? 영주는 못 되더라도, 장자와 똑같은 교육을 받으며 소양을 쌓았습니다. 이들이 뛰어난 인재로 커 상업에 뛰어들었죠. 그 결과 인도와 파키스탄으로 나가 전 세계 상권을 지배했습니다. 그 힘으로 정치력을 발휘해 전쟁 없이 대영제국을 건설했어요. 이게 바로 상업의 힘입니다. 여기서 축적된 자금은 산업에 재투자돼 1차 산업혁명을 일으켰죠.

손욱: 알리바바가 중국을 넘어 세계로 뻗어나간 것도 상업을 중시한 중국의 역사적 전통과 닿아 있다는 생각입니다. 그에 비하면 우리의 유통·서비스업은 갈 길이 멀어요.

이승한: 왜 우리나라엔 맥도날드 같은 글로벌 기업이 없을까요. 예를 들어 베이커리 산업을 보세요. SPC가 베이커리로, CJ는 비비고로 세계화를 이뤄내고 있죠. 그런데 SPC가 가게 하나 열면 오만 데서 규제가 들어옵니다. CJ는 대기업이 뭔 음식점이냐는 핀잔을 들어요. 그런 식으론 영원히 맥도날드는 없어요.

손욱: 21세기에 맞는 새로운 인식을 바탕으로 한 게 아니라, 여전히 19~20세기 틀에 갇힌 경우가 많습니다. 사회 전체가 합리적으로 나아가지 못하는 이유죠. 사실 우리는 신라시대에 이미 아라비아 상인의 방문이 빈번할 정도로 상업이 굉장한 힘을 발휘한 민족이었습니다. 해상왕 장보고의 흔적도 아랍까지 미쳤죠. 사농공상 시대를 거치면서 그런 기상이 약해진 게 안타깝기만 합니다.

이승한: 제가 제일모직에 입사한 게 1970년대입니다. 당시 신입사원이 입사할 만한 곳이라곤 삼성, 금성(LG), 현대 같은 제조업체나 코오롱 같은 방직회사뿐이었어요. 1960년대로 가면 산업이라는 기반 자체가 없었고, 1950년대는 그야말로 농자천하지대본 시대였죠. 반면 일본은 어땠을까요. 그들이 서양 문물을 도입한 게 정확히 1543년입니다. 포르투갈 사람들이 빵과 조총 등을 전파했죠. 얼마 후 임진왜란이 일어났습니다. 이후 일본은 1차 산업혁명의 파도에 올라탔어요. 우리는 반대로 문을 더 꽁꽁 걸어 닫았고요. 결국 구한말을 거치며 나라를 잃는 비극을 맞아야 했습니다.

요즘 보세요. 4차 산업혁명 시대라고는 하지만 1차 산업혁명 때와 똑같은 전철을 밟고 있는 건 아닌지 위기감이 큽니다. 거대한 물결을 잘못 거슬러 뒤떨어진 신세로, 또 한 번 구한말로 가는 거 아니냐는 위기감이에요.

손욱: 무엇보다 사고의 틀을 깨야 합니다. 우린 아직 제조업 중심 생각을 떨치지 못하고 있어요. 서비스산업이 더 크게 일어나야 합니다. 그렇지 않으며 4차 산업혁명의 기회를 날리기 십상이에요. 최근 우리 유통산업도 온라인과 모바일이 대세가 되며 빅뱅을 맞는 것 같습니다. 특히 기존 오프라인 업체들이 큰 어려움에 직면해 있어요.

이승한: 당연한 말 같지만 제조와 유통은 완전히 다른 분야입니다. 산업을 바라보는 눈 자체가 달라요. 유통업은 변화가 극심합니다. 경영관리를 1주일 단위, 즉 52주로 잘라서 하지 않으면 늘 불안하죠. 그 사이 경쟁사가 치고 들어오기 때문이에요. 반면 제조업은 1년 단위 장기적으로 상품을 만들어 경쟁하죠. 유통은 5000만 소비자를 두고 늘상 경쟁해야 합니다. 고객에게 신제품을 어떻게 어필할 것인가, 시시각각 변하는 취향과 기호를 어떻게 따라잡을 것인가, 경쟁사는 어떤 전략을 펴고 있나를 매주 실시간으로 파악해야 살아남을 수 있죠. 마치 쇼트트랙 게임과 같다고 할까요. 앞서 나간다 해도 순식간에 경쟁사가 치고 나와 역전을 허용하기 쉬어요. 홈플러스 매장에 깔린 상품 종류만 해도 10만 가지가 넘습니다.

▎손욱 전 회장은 서비스산업 발전을 옥죄는 규제 혁신이 이뤄져야 글로벌 기업이 탄생할 수 있다고 말했다.

변화의 소용돌이가 심하게 불어닥치는 업종이지만, 반대로 지켜야 할 원칙도 있어요. 대표적인 게 가격정책이죠. 최근 대형마트의 고전은 온라인과 극심한 경쟁에 처하면서 지나치게 가격을 떨어뜨린 것이 원인입니다. 물론 가격이 떨어지면 떨어질수록 소비자에겐 좋은 일이죠. 하지만 경영 모델이라는 건 어느 정도 수용 가능한 선, 즉 한계점이 있습니다. 제가 근무하던 시절 홈플러스는 ‘바스켓 프라이스’, 즉 100~300개 수준의 장바구니 가격에 해당하는 상품 가격을 현저하게 떨어뜨리고, 나머지는 정상가를 유지하는 모델을 시행했습니다. 쿠팡도 적자에서 벗어나지 못하는데, 역시 실비에도 미치지 못하는 딜리 버리 비용 정책 때문입니다. 유통이든 제조든 적자를 보면 지속가능할 수 없어요.

손욱: 소비자 입장에선 값싼 물건에 몰릴 수밖에 없잖습니까? 당장 눈앞의 적자를 투자로 보고, 고객부터 확보하려는 전략이 아닐까요?

이승한: 소비자에게 도덕적 해이감을 주는 건 경영자의 몫이 아니라는 게 제 경영 원칙입니다. 선진국일수록 정당한 서비스에 치르는 대가를 당연하게 여기죠. 한국은 공짜가 최고이고요. 짜장면 한 그릇 배달도 공짜인, 그야말로 배달의 민족이에요. 온라인 유통업체들에게 제가 일찌감치 경고한 적이 있어요. 배달에 대한 비즈니스 모델을 잘못 세우면 돌이키지 못하게 경영 환경이 악화될 수 있다고요. 시장을 독점해 규모의 경제로 어느 정도 비용을 커버할 수 있지만, 국내시장 자체가 성공하기 힘든 작은 규모라는 걸 명심해야 합니다.

손욱: 현역 시절, 유통 서비스 혁신에 앞장섰습니다. 미래의 유통업은 어떻게 변화하리라 보십니까?

이승한: 처음 유통업에 뛰어들었을 때부터 기존 마트와 전혀 다른 원스톱 서비스를 도입했어요. 고객조사로 데이터를 분석한 후 원스톱 생활서비스라 명했죠. 앞서 말씀드린 것처럼 유통은 계절 단위로, 주 단위로 끊임없이 혁신해야 살아남습니다. 제조업은 10년을 똑같은 상품을 만들어도 살 수 있지만, 유통은 혁신 없인 갈라파고스화해 망할 수밖에 없어요.

미래 유통은 온·오프라인을 융합한 형태가 될 겁니다. 생활에 필요한 작은 물건은 작은 규모의 오프라인 매장에서 쉽게, 반대로 온라인은 큰 물건 위주로 갈 겁니다. 요즘 전자제품 구매 행태를 보세요. 거의 대부분 온라인에서 이뤄집니다. 전자제품을 마트에서 팔지 않으니, 마트도 변화해야 합니다. 전자라는 카테고리를 빼는 대신 에이징그룹 같은 새로운 카테고리를 넣는 식이죠. 과감한 변화가 필요합니다. 한편으로 오프라인 유통은 문화와 결합하는 곳이 늘어날 거예요. 감성과 공감이 유통에도 필요합니다.

손욱: 과학적 조사와 끊임없는 혁신이라는 말씀이 인상적입니다. 빅데이터와 AI를 활용해 시장과 소비자가 어떻게 변화하는지, 어떤 물건이 팔리는지, 그 안에서 서플라이체인이 어떻게 움직이는지 제대로 분석한다면 실기하지 않았을 테지요. 아마존은 철저한 데이터분석을 통해 미리 시장 변화를 읽고 대응하면서 성장했습니다. 특히 유통 등 서비스업은 제조업에 비해 변화 사이클이 빨라 과학적 분석과 관리가 아주 중요하죠.

이승한: 맞습니다. 유통에도 개인의 자아실현이나 싱글이코노미 같은 개념이 적용돼 변화하고 있어요. 시장에서 이기는 비결은 결국 정확한 데이터를 확보해 이를 제대로 분석하느냐에 달렸죠. 10년 전만 해도 전단지로 광고 영업했지만 지금은 말짱 헛일이에요. 대신 개인별 기호와 취향을 분석해 SNS로 쿠폰을 뿌리죠. 소주를 한 달에 몇 병 마시는지, 화장품은 뭘 얼마나 쓰는지 개인별 프로모션에 들어갑니다. 내가 좋아하는 상품을 싸게 제공하면 구입할 수밖에 없죠. 유통도 4차 산업혁명의 혁신을 맞고 있습니다. 서비스업은 단순히 물건을 팔고 좋은 기회를 제공하는 것을 넘어, 개인의 자아실현 욕구를 충족하는 플랫폼 개념으로 변화하고 있어요. 그에 맞춰야 시장에서 살아남습니다. 지금의 하드웨어적 유통 점포는 다목적 스페이스로 전환해야 해요. 그 안에서 상품 카테고리, 지역, 시장별로 경영전략을 다르게 재편해야 합니다.

손욱: 농심에서 일하면서 보니 식품산업에서 큰 회사라고 해야 매출 1조원을 넘기는 곳이 10개가 안 될 정도로 열악하더군요. 선진국일수록 식품산업이 발전한 것과 많이 다르죠. 네덜란드는 식품으로 세계를 흔들 정도 아닙니까. 왜 우리는 안 되나 들여다봤더니, 식품산업 관리 주체가 산자부나 상공부가 아니라 식약처인 겁니다. 항상 관리와 통제에 막혀 전전긍긍하는 거예요. 그러니 글로벌로 진출은 언감생심이죠. 바로 옆 중국의 상위계층만 잡아도 매출이 10배 이상 늘어날 텐데 그걸 못 하고 있어요.

이승한: 우리 상품 중 세계 1위 제품이 2017년 기준으로 77개라고 합니다. 삼성전자 분기별 이익이 애플을 제쳤고 일본 전자산업 전체 이익보다 많아졌죠. 대단한 성과입니다. 상품은 이렇게 글로벌 일류로 가고 있는데 유독 서비스는 그렇질 못해요. 우리도 자원 하나 없는 나라에서 사람의 힘, 즉 소프트파워로 여기까지 온 겁니다. 우리의 성공 경험이 동남아 등 개도국에선 엄청난 콘텐트가 될 수 있다는 뜻이죠. 제가 요즘 ‘K브레인’, 즉 한국의 지식과 두뇌를 수출하는 교육·컨설팅 사업에 관심을 기울이는 이유예요.

손욱: 서비스산업에서 가장 가치가 있는 것이 지식산업이라는 말씀에 공감합니다. 우리나라는 세계 최고의 브레인을 보유한 나라 중 하나예요. 우리의 콘텐트를 한국뿐 아니라 전 세계로 확장해야 합니다. 임진왜란부터 구한말, 일제시대, 한국전쟁으로 이어진 실수를 일거에 되돌릴 수 있는 게 바로 우리 인재들이 전 세계로 나가는 겁니다. 코리아 브레인이 세계 경영의 틀을 만드는 거죠.

이승한: 동남아시아에 가보면 피부로 느낄 수 있어요. 한국을 굉장히 높게 평가하죠. 베트남 사람들이 제일 좋아하는 나라 1위가 미국, 2위가 한국입니다. 베트남전쟁을 생각하면 아이러니하죠. 베트남뿐 아니라 인도네시아, 태국, 인도 등에서 한국 CEO, 특히 삼성 CEO들을 향한 멘토링이나 코칭 요청이 많습니다. 이런 나라에서 브레인 코칭, CEO 멘토링에 나선다면 유대관계 형성, 즉 탄탄한 네트워크를 만들 수 있습니다. 이들을 교육하면서 한국에 대한 호감도를 높일 수 있죠. 향후 20~30년 앞을 내다보면서 비즈니스해야 합니다. 우리의 두뇌산업이 케이팝처럼 전 세계에 서비스돼야 해요. 그게 서비스산업의 마지막 단계일 겁니다.

※손욱 전 회장은… 40여 년간 삼성그룹에서 근무한 정통 ‘삼성맨’이자 국내 최고의 기술경영자(CTO)로서 평생을 혁신에 전념해왔다. 이건희 회장의 ‘신경영’을 최측근에서 보좌했고, 삼성그룹의 프로세스 혁신과 정보시스템 구축도 그의 작품이다. 삼성인재개발원장, 삼성종합기술원장 이후 농심에서 현역 생활을 마친 손 전 회장은 현재 한국형리더십연구회 회장, 감사나눔운동 전파 등 사회문화 운동으로 또 다른 혁신을 전파하는 데 앞장서고 있다.