가족기업의 승계 성공률은 높지 않다. 3대까지는 14%, 4대까지 내려가면 고작 4%에 불과하다. 그 4%에 속하는 비결은 뭘까?
한국 기업은 대다수가 가족기업을 지향한다. 그러나 기업 역사가 짧은 탓에 벤치마킹할 만한 성공모델을 찾기 어렵다. 가족기업 분야의 창시자인 단코 박사는 대부분의 가족기업은 성장하지 못하고 서서히 그러나 확실하게 파괴된다고 했다. 끊임없이 변하는 복잡한 환경에서 경영자들이 기업에 새로운 활력을 불어넣는 결정을 하지 못하기 때문에 실패한다는 것이다. 다시 말해, 기업이 실패하는 것은 오너 경영자들이 적절한 때 적정한 행동을 하지 않기 때문이다. 실제 기업이 2대까지 생존하는 비율은 30% 수준이다. 3대까지는 14%, 4대까지 생존하는 비율은 고작 4%이다. 기업이 세대를 거듭할수록 생존율이 떨어지는 이유는 무엇일까?

세계적인 가족기업 전문가 존 워드(John Ward) 박사는 가족기업들은 세대교체를 전후해 가족기업 고유의 다양한 문제에 직면하게 되는데, 경영자들이 이 같은 도전과제들을 제대로 해결하지 못해 기업의 생존 가능성이 낮아진다고 했다. 그가 제시하는 경영자의 도전 과제로는 ①비즈니스 라이프 사이클의 성숙 및 시장 경쟁 심화 ②가족의 니즈와 비즈니스 성장 요구를 충족시키기 위한 자본의 제한 ③약한 차세대 비즈니스 리더십 ④기업가의 유연성 부족 및 변화에 대한 저항 ⑤형제자매 간의 갈등 ⑥가족들의 서로 다른 목표와 니즈(Needs) 등이다.

이 같은 도전과제의 해결 능력을 갖추느냐 그렇지 못하느냐 하는 것이 기업의 생존을 좌우하게 된다는 것이다. 그러면 6가지 도전과제를 하나씩 살펴보자.

1. 비즈니스 라이프 사이클의 성숙

모든 비즈니스는 필연적으로 생존기·성장기·성숙기· 쇠퇴기라는 비즈니스 라이프 사이클을 따르게 된다. 비즈니스가 성숙기에 이르면 시장 경쟁이 심화되고 기업의 에너지가 감소되며 비즈니스의 하강 사이클을 촉발시킨다. 그런데 이 시기에 대부분 창업자의 나이는 60~70대에 이르기 때문에 젊었을 때와 같은 열정은 사라져 새로운 가능성보다는 위험을 회피하고 현실에 안주하려는 성향이 강해진다. 그렇게 되면 회사는 더 이상 역동적인 임직원들을 유치하거나 유지할 수 없게 되고 비즈니스는 쇠퇴기에 접어든다. 존 워드 박사는 오랜 기간 창업자 가족들이 경영하는 기업에서 이러한 현상이 두드러진다고 했다. 기업이 지속적으로 활력을 이어가려면 기업의 라이프 사이클상 성숙기 또는 쇠퇴기와 맞물린 세대교체 시기를 어떻게 준비하고 대응하느냐 하는 것이 관건이다.

2. 부족한 상속자금

오너 경영자가 사망하고 경영권과 소유권이 이전되려면 최대 50%에 이르는 상속세가 부과된다. 중견 기업이나 대기업의 경우 30% 대주주 할증이 더해지면 상속세율이 65%에 이른다. 우리나라는 상속세율이 세계에서 가장 높은 수준으로, 이로 인해 경영자들이 겪는 부담은 엄청나다. 다음 세대가 기업을 이어가려면 엄청난 규모의 자금을 마련해야 하기 때문이다. 더구나 자녀가 여러 명인 경우 상속에 대한 각자의 기대도 충족시켜야 한다. 하지만 오너 경영자들의 자산 구성을 보면 대부분 자산의 60~70%, 심지어 90%까지도 회사 주식으로 구성돼 있어 상속세 등을 위한 유동성을 제대로 확보하지 못하고 있다. 만일 상속세를 납부하기 위해 주식을 매각한다면, 지분율이 현격하게 떨어져 승계가 어려울 수 있다. 가족이 대를 이어 기업을 이어가려면 이를 위해 필요한 자금을 확보하는 것 또한 큰 과제이다.

3. 약한 차세대 리더십

조사에 따르면 우리나라 중소기업의 3분의 1 정도는 기업을 이어갈 후계자가 없어 기업을 매각하거나 문을 닫는 실정이다. 자녀가 없어서가 아니라 자녀들이 승계를 원치 않기 때문이다. 후계자가 있다고 해도 기업을 지속적으로 성장시킬 수 있는 것은 아니다. 후계자들은 부모세대와 비교해서 경험도 부족하고, 회사를 이끌고 갈 리더로서의 권위도 부족하다. 더구나 부모 덕에 회사를 맡게 되었다는 선입견과 리더십에 대한 의구심을 불식시키기 위해 능력을 입증해야 한다. 그러다 보니 실패가 두려워 방어적으로 일을 하거나, 반대로 자신의 능력을 보여주기 위한 조급함으로 무모한 도전을 하기도 한다. 경영자들은 후계자들이 위험을 검수하는 일을 수행하는 기업가정신을 갖추되 철저하게 현실을 바라볼 수 있는 균형감각과 다른 사람들에게 동기부여하고 비즈니스 환경 및 조직의 발전 단계마다 적정한 전략으로 관리할 수 있는 종합적 능력을 겸비하도록 해야 한다.

4. 경직성과 변화에 대한 저항

사업을 성공적으로 이끈 경영자들은 대부분 자신들의 성공방식에 고착되어 시대적 변화의 요구에 유연하게 대응하지 못하는 경우가 많다. 또한 경영계획이나 전략계획을 세우는 것을 탐탁하게 여기지 않는다. 계획을 세우려면 정보를 공유해야 하고 다른 사람의 견해도 수용해야 하기 때문이다. 그래서 명료한 계획을 세우기보다는, 모호한 상태로 가능한 한 많은 옵션을 열어놓는 것을 선호한다. 더구나 나이가 들수록 보수적으로 변하고, 위험을 회피하려는 경향이 높아지기 때문에 변화에 대한 저항이 더 커진다. 이렇게 되면 새로운 사업에 도전하려는 후계자들의 동기를 약화시키거나 회사의 발전을 저해할 수 있다. 영국의 역사학자 토인비는 과거의 성공 경험을 과신해 자신의 능력이나 과거의 방법을 절대적 진리로 착각해 실패하는 것을 휴브리스(Hubris)로 규정하며 ‘교만’을 경계했다.

5. 형제자매의 후계자 분쟁

자녀들이 함께 일을 하게 되면 미래의 비전이나 가치관, 회사의 운영 방향 등의 차이로 인한 갈등이 잠재하게 된다. 만약 함께 일하거나 소유권을 공유한 형제자매 사이에 불화가 격렬해지면 기업에도 치명적이다. 하지만 자녀들이 가정에서 관계의 기술을 배울 기회가 많지 않다. 특히 회사를 크게 키우거나 지배적인 성향이 강한 기업가들의 가정에서 자란 자녀들은 함께 사업을 하기 위해 필요한 팀워크나 협력, 함께 의사결정하는 능력, 이타적인 협력 등 중요한 사회적 기술을 배우지 못하고 부모 또한 롤모델이 되지 못하는 경우가 많다. 가족들이 함께 성공적으로 일하려면 서로가 정직하게 대화하고 타협할 수 있어야 하고, 상호 경쟁보다는 한 팀으로서 일한다는 의식이 필요하다. 또한 회사에 유익한 최적의 사업적 결정을 내리는 것보다 좋은 관계를 유지하는 게 더 중요하다. 훌륭한 파트너십을 가진 경우 비즈니스가 조금 잘못되어도 협력하여 극복할 수 있지만, 만약 파트너십이 깨지면 비즈니스도 함께 파괴되기 때문이다. 그러므로 자녀 간 경쟁보다 협력을 도모하는 체계를 만드는 것이 무엇보다 중요하다.

6. 서로 다른 가족들의 목표

경영자가 자녀를 한 명만 두고 있다면 가족관계나 승계구도는 비교적 간단하다. 그러나 대체로 한 명 이상의 자녀를 두고 있는 경우가 더 많다. 그렇게 되면 기업에 참여하는 가족과 참여하지 않는 가족, 소유권이 있는 가족과 없는 가족은 각자의 입장에 따라 서로 이해관계가 달라진다. 가족의 수가 많아지면 필연적으로 가족들의 목표와 가치가 다양해질 수밖에 없다. 오너십이 여러 가족에게 분산되는 경우, 대를 이어 가족기업으로 유지하고자 한다면 이에 대해 가족들이 동의해야 한다. 그리고 회사의 비전이나 수익의 재투자와 배당 등 회사운영의 방향성에 대해 가족 간 합의가 되어야 한다. 그렇지 않으면 경영에는 참여하지 않고 소유권만 가지고 있는 가족들이 경영에 참여하는 가족들을 공격할 수 있고, 가족 간 협의 없이 각자 주식을 내다 판다면 가족기업으로서 존폐에도 영향을 미치기 때문이다. 결국 세대교체에 있어 목표와 니즈가 서로 다른 가족들의 이해관계를 어떻게 관리하느냐가 관건이다.

이상 존 워드 박사가 얘기하는 경영자의 6가지 도전 과제를 살펴보았다. 그런데 6가지 원인 중 처음 네 가지 원인은 주로 비즈니스 문제와 관련이 있다. 그리고 마지막 2가지 원인은 가족과 관련되어 있다. 그렇다면 이상의 6가지 원인 중 기업의 성장과 생존에 가장 위협적인 원인은 무엇일까? 오너 경영자들에게 같은 질문을 해보면 대부분 마지막 두 가지 즉, 형제자매 간의 갈등과 가족들의 서로 다른 목표와 니즈(Needs)를 꼽는다. 둘 다 가족과 관련된 것으로, 오너 경영자들은 이미 가족의 문제가 기업의 미래에 위협이 될 수 있다는 것을 알고 있다. 그러면 이상의 도전과제에 대해 경영자들은 무엇을 어떻게 해야 하는지 살펴보자.

첫째, 신선한 전략적 통찰을 유지해야 한다. 성숙기의 기업이 쇠퇴기로 진입하는 것을 피하고 장기적으로 성장하기 위해서는 전략적 통찰이 필요하다. 기업은 지속적으로 제품을 개선하고 새로운 시장이나 유통채널 등을 탐색하며 고객가치 또는 차별화를 위한 새로운 방법을 창출하는 등 현재의 전략적 한계를 지속적으로 테스트하고 강화해야 한다. 기업의 전략은 몇 년마다 변화되어야 하는데, 이를 위해서는 기업 내 새로운 아이디어를 육성하고 환영하는 창의적이고 역동적인 기업의 분위기를 조성해야 한다. 전략의 대가인 민츠버그 박사는 전략 개발을 촉진하려면 ‘전략예산’을 수립하라고 조언한다. 전략예산은 장래 시장 점유율을 늘리거나 새로운 비즈니스 라인을 구축하는데 활용하라는 것이다.

둘째, 장기적으로 자본을 축적하고 보존해야 한다. 경영자들의 사망 시 필요한 상속세와 가족의 재정적 필요 그리고 비즈니스의 지속적 성장을 위해서는 사전에 재원이 마련되어야 한다. 하지만 이러한 재원은 하루아침에 준비할 수 있는 것이 아니다. 그러므로 장기간의 전략을 세우고 배당이나 급여정책 등을 통해 꾸준히 재원을 확보해야 한다. 특히 상속세를 줄이는 데 있어 가장 효과적인 방법은 일찍부터 상속계획을 수립하는 것이다. 상속계획이 빠르면 빠를수록 합법적으로 다양한 절세방안을 수립할 수 있다.

셋째, 후계자의 리더십을 개발해야 한다. 승계 후 기업 성장의 기회를 극대화하기 위해서는 후계자에게 특별한 능력이 요구된다. 이를 위해 부모세대의 다양한 지원이 필요하다 그중 가장 중요한 것은 후계자가 변화에 유연한 문화를 정착시키도록 지원하는 것이다. 그런데 변화는 과거나 전임자에 대한 비판으로 인식되기 때문에 크게 성공한 부모일수록 후계자가 조직을 변화시키기 어렵다. 하지만 경영자가 미래 회사의 성공에 가장 크게 기여할 수 있는 방법은 자녀가 기업의 성장을 이끌어 나갈 수 있도록 성장 단계에 따라 적정한 권한을 위임하고 자녀들이 실패를 통해 배울 수 있다는 것을 인정하는 것이다. 그러기 위해서는 후계자에게 책임과 통제권을 넘기는 기한을 사전에 정해놓는 것이 좋다. 그럴 경우 전임자는 차분하게 자신의 은퇴 준비를 할 수 있고, 후계자는 비즈니스를 성장시킬 수 있는 리더가 되기 위해 더 많이 헌신하게 된다.

넷째, 유연하고 혁신적인 조직을 만들어라. 끊임없는 전략적 실험을 위해서는 유연하고 혁신적인 조직이 필요하다. 그러기 위해서는 비즈니스 정보가 공유되어야 한다. 앞에서 언급했듯이 대부분의 가족기업 경영자들은 정보를 개방하고 공유하는 것을 꺼리는데, 그러면 임직원들의 독창성과 충성도가 제한된다. 지속적으로 성장하는 가족기업들은 관리자 간에 중요한 정보를 공유함으로써 성장한다. 그리고 창의와 혁신을 위해서는 새로운 아이디어를 장려하고 팀워크를 강조하며 실패를 용인하는 기업문화가 조성되어야 한다. 가장 좋은 방법은 변화에 대한 긍정적인 분위기를 조성하고, 개인별 성과 평가 프로세스 및 보상시스템, 정보시스템, 조직의 구조와 역할 등을 체계화하는 등 전문적 매니지먼트 시스템과 프로세스를 구축하는 것이다.

마지막으로 형제자매의 분쟁 예방과 가족 간의 서로 다른 목표를 통합하는 노력이 필요하다. 성공적인 장수기업들은 다음 2가지 사실을 확실히 알고 있다. 첫째, 모든 가족기업은 문제와 갈등을 가지고 있다는 것. 둘째, 사람들은 같은 문제를 자신의 관점이나 입장에 따라 서로 다르게 본다는 것이다. 이러한 사실을 정확히 알고 있기 때문에 그들은 가족 간의 이해관계를 조정하고 갈등을 예방하는 시스템을 마련하는데 많은 시간을 투자한다. 이를 위해서는 가족들이 서로 얘기할 수 있는 대화의 장이 마련되어야 한다, 가장 좋은 방법은 정기적인 가족회의를 통해 가족들이 정직하고 솔직하게 서로의 생각을 교환할 수 있도록 하는 것이다. 사람들은 자신과 견해가 다르더라도 함께 합의하여 결정한 것에 대해서는 따르게 되고, 공정하다고 생각되면 자신에게 불이익이 생기더라도 상황을 받아들인다. 특히 가족들 미래의 꿈과 비전을 공유하고 창업자의 철학을 이어갈 수 있도록 체계화하는 것이 중요하다.

- 김선화 ㈜에프비솔루션즈 대표