3G캐피털의 다니엘 슈워츠는 버거킹 인수 후 와퍼를 되살리기 위해 성공적 컴백에 필요한 3G의 표준 전략을 적용했다. 이번에는 비용 절감과 관리자 인센티브 제공, 기업인수 추진이라는 3G의 기본 레시피가 먹혔다.
6년 전, 60년이 넘은 햄버거 체인을 ‘쿨’하게 만들라는 도전 과제가 주어졌다. 다니엘 슈워츠(Daniel Wchwartz, 38)는 이 임무를 받아들였다. 3G캐피털이 버거킹을 인수하고 그를 CEO로 임명했을 때 그의 나이는 32살이었다.

버거킹 브랜드는 힘이 빠져 있었고, 메뉴는 중구난방이었다. 매출은 횡보를 거듭했다. 매장 평균 수입은 맥도날드의 절반밖에 되지 않았다. 그러나 실적이 부진한 곳에는 그만큼의 기회가 있다. 슈워츠는 마이애미 본사의 간접비를 과감하게 줄였다. 식재료 준비과정을 간소화했고, 중간급 관리자에게 자사주를 나눠줬다. 인건비를 감축했고, 직영점을 프랜차이즈(가맹)점으로 전환해 자본 예산을 줄였다.

이후 버거킹은 (3G캐피털이 여러 건의 인수 계약에 성공한 후 만든) 레스토랑 브랜드 인터내셔널(RBI)에 합병됐다. RBI는 성장주로 분류된다. 지난해 버거킹은 전 세계에서 1천 개 매장을 개장했다. 같은 기간 맥도날드가 개장한 매장은 600개다. 평균 판매량은 맥도날드가 아직 우위에 있지만, 버거킹의 성적이 올라가는 중이다. 미국에서는 버거킹 매장당 평균 매출이 30% 증가해 140만 달러가 된 반면, 맥도날드의 매출 증가율은 20%에 그쳤다. 버거킹은 이렇게 성공했는데, 3G가 인수해서 동일한 회생전략을 적용한 크래프트하인즈는 처참히 실패해서 2월 154억 달러에 달하는 자산가치 상각을 발표했다. 그룹의 대표적 식품 브랜드들 가치가 하락했다는 신호다.

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