7년 전 아웃백 스테이크하우스는 파산 직전까지 내몰렸다. 150억원대에 이르는 대규모 적자에서 벗어나기는 불가능해 보였다. 당시 신익창 아웃백 스테이크하우스 사장이 떠올린 묘수가 바로 ‘프리미엄화’ 전략이었다. 7년이 지난 지금 코로나19 팬데믹 상황에서도 ‘나 홀로 호황’을 누리고 있다. 그 비결은 뭘까
아웃백 스테이크하우스(이하 아웃백)는 지난해 역대 최대 실적을 기록했다. 코로나19 여파로 외식업계가 고전 중이었지만 아웃백은 달랐다. 매출액과 영업이익이 각각 2979억원, 237억원으로 전년 대비 17%, 41%씩 증가했다. 1997년 한국에 진출한 이래 200억원대 영업이익을 낸 건 24년 만에 처음이다. 아웃백은 올 상반기 매출액과 영업이익이 각각 전년 동기 대비 34%, 193% 오르며 올해 또다시 기록 경신을 예고하고 있다.

연이은 최대 실적 행진으로 몸값을 높인 아웃백 한국법인은 현재 시장에 매물로 나와 있다. 아웃백 한국법인은 2016년 사모펀드 스카이레이크에쿼티파트너스가 지분 100%를 570억원에 인수했다. 이후 스카이레이크는 성공적으로 기업가치를 올려 5년 만에 투자금을 회수했고, 올해 아웃백 지분 100%를 공개 매각하겠다고 밝혔다. 7월 20일, 스카이레이크는 bhc그룹을 우선협상대상자로 선정했으며 거래 금액은 2000억원대로 알려졌다. 이는 스카이레이크가 인수한 대금의 4배 정도의 금액이다.

아웃백의 유례없는 성공을 이야기하면서 빼놓을 수 없는 인물이 신익창 사장이다. 2014년 아웃백에 최고운영책임자(COO)로 합류한 신 사장은 벼랑 끝에 몰려 있던 아웃백을 자타가 공인하는 외식업계 ‘거물’로 키워냈다.

아웃백은 1988년 미국 플로리다주에서 시작된 미국의 패밀리 레스토랑 브랜드로, 현재 22개 국가에서 1200개 넘는 매장을 운영하고 있다. 1997년 한국에 진출한 아웃백은 무한으로 제공되는 식전 빵 ‘부쉬맨 브레드’를 비롯해 ‘투움바 파스타’, ‘베이비 백 립’ 등 스테디셀러 메뉴를 기반으로 성장했고, 최근엔 ‘블랙라벨’, ‘토마호크 스테이크’ 등 다양한 메뉴를 내놓으며 프리미엄 스테이크하우스로 이미지 변신을 꾀하고 있다. 한국에 있는 아웃백 매장 수는 76개(7월 기준)로, 본사가 있는 미국 다음으로 많다.

한국 론칭 이후 10년 넘게 승승장구하던 아웃백에 위기가 찾아온 건 2013~2014년이었다. 2000년대 중후반, 최고의 전성기를 구가하던 패밀리 레스토랑들이 너나 할 것 없이 침체를 겪었던 시기다. 식문화 트렌드가 대형 패밀리 레스토랑에서 소규모 ‘맛집’으로 옮겨간 데다 2008년 금융위기 이후 전 세계에 불어닥친 경기침체와 맞물리며 직격탄을 맞았다. 위기에서 벗어나지 못한 마르쉐, 씨즐러, 데니스가 2013년 한국 시장에서 철수한데 이어 베니건스까지 한국을 떠났다. 업계 1위를 달리던 아웃백도 벼랑 끝에 내몰린 건 마찬가지였다.

위기의 순간에 구원투수로 등장한 인물이 바로 신익창 사장이었다. 그해 영업적자 157억원을 기록해 회사 안팎에서 회생이 불가하다는 판단을 내릴 때였다. 신 사장은 “생존 확률이 1% 미만으로 한마디로 최악의 상황이었다”고 회고했다.

결과부터 말하자면 신 사장의 ‘아웃백 구하기’는 성공했다. 합류한 이듬해인 2015년 곧바로 흑자전환에 성공했고 지금까지 매년 매출 성장을 이뤄내며 아웃백을 국내 1위의 패밀리 레스토랑으로 키웠다. 영업이익은 6년 만에 10배 이상 늘었다. 당연히 아웃백 부활의 신호탄을 쏜 성공 전략에 업계 이목이 쏠렸다.

“사실 어디부터 손을 대야 할지 모르겠더군요. 당장 매출을 올려야겠다는 생각보다는 기본기를 다시 다져야 한다는 마음이 컸습니다. 어떤 비즈니스라도 기본에 충실해야 성공할 수 있다는 철학을 갖고 있었기 때문이죠. 레스토랑의 기본은 맛·서비스·청결, 즉 매장에 있다고 판단해 매장 점검을 나섰습니다.”

그는 청소 상태, 식자재 관리, 직원 관리 등 직접 작성한 200여 개 체크리스트를 들고 전국의 매장을 돌며 평가했다. 매장엔 여러 가지 문제가 산적해 있었다. 레스토랑의 기본인 ‘매장 청결도’부터 신 사장의 기준에 못 미쳤다.

신 사장은 직원들에게 청결의 중요성을 그 무엇보다 강조했다. 제아무리 맛있는 음식이어도 테이블과 식기가 끈적이거나 주변에 먼지가 보이면 입맛이 떨어진다는 판단에서다. 신 사장은 “스테이크를 구우면 기름기가 섞인 증기가 떠다니기 때문에 관리에 소홀하면 사방이 미끄럽고 끈적이게 된다”며 “매장 바닥에 자신의 얼굴이 보일 정도로 깨끗하게 청소해달라”는 주문을 했다.

다음으로 신 사장의 눈에 띈 문제점은 ‘오너 리스크’였다. ‘매장에 웬 오너 리스크’라고 생각할 수도 있겠지만 그는 매장 하나하나를 하나의 기업으로 여긴다고 했다. “미국에서는 F&B 회사의 세일즈 부서를 ‘오퍼레이션즈(operations)’라고 부릅니다. F&B 매장에는 음식 제조, 판매, 마케팅, 회계, HR 부서가 모두 있으니 하나의 오퍼레이션(기업)이나 마찬가지예요. 세일즈 부서가 이들을 관리한다고 해서 오퍼레이션즈라고 부르는 겁니다. 결국 매장의 CEO는 점주가 되는 것이겠죠. 모든 기업이 오너 리스크를 염두에 두듯 우리도 ‘점주 리스크’를 관리해야 한다고 생각했습니다.”

먼저 점주들과 인적 교류부터 시작했다. 한 매장이나 지역에 10년 넘게 근무한 점주들을 주기적으로 다른 곳에 배치했다. 한곳에 오래 머무르면 시야가 좁아져 문제점을 인지하지 못하고 현실에 안주할 수 있다는 우려에서다. 또 중장기적인 비즈니스 플랜을 매년 두 번씩 발표하도록 했다. 매장 체크리스트와 더불어 발표한 내용이 일정 기준에 미치지 못하면 경고를 줬다. ‘스리아웃제’를 도입해 경고 3회 차엔 퇴사를 시켰다. 결국 20~30명 정도가 중도 퇴사했다.

고객 유인책으로 활용하던 각종 할인행사도 대폭 줄였다. 패밀리 레스토랑의 인기 하락으로 손님이 줄어가던 시점에선 다소 의아하게 보이는 행보였다. 그 이유를 이렇게 말했다. “매장 관리가 잘 되지 않는 이유가 이런 이벤트 때문이었습니다. 할인행사를 할 때마다 고객이 감당할 수 없을 만큼 넘쳐나니까 조리하고 청소할 시간이 부족해져 결국 매장 관리가 안 되더라고요. 솔직히 말하면 할인행사는 이익을 남기는 데도 별 도움이 되지 않습니다.” 점주들은 당장 매출이 줄어들까 불안해했지만 신 사장은 “레스토랑은 음식 본연의 맛으로 평가받아야 오래갈 수 있다”고 설득했다.

직원들 아이디어로 탄생한 블랙라벨 스테이크

▎신익창 아웃백 사장이 아웃백의 프리미엄 스테이크 ‘토마호크 스테이크’를 썰어 보이고 있다. 토마호크는 아웃백의 제2의 전성기를 연 일등 공신으로 손꼽힌다.

그렇게 그는 현장에서 문제점을 찾고, 또 현장에서 해결했다. ‘암행어사’처럼 5년간 계속 매장을 급습(?)하고 점검하기를 반복했다. 점주를 만난 횟수만 1200회가 넘는다. 지금은 직접 가진 않더라도 직원들을 보내 매장 한 개를 매년 4~5차례씩 점검하고 있다. 신 사장이 현장을 자주 찾는 또 다른 이유는 고객의 목소리를 직접 듣기 위해서다. 고객과 접점이 있는 매장 직원들에게서 고객 친화적인 아이디어도 많이 얻었다.

언젠가 직원들이 ‘스테이크 맛이 별로다’라는 다소 충격적인 의견을 내놓았다. 냉동고기 대신 냉장고기를 사용해야 더 맛있을 것이라고 제안했다. 생고기가 신선하고 맛있다는 건 누구나 아는 사실이다. 하지만 아웃백을 비롯한 다른 패밀리 레스토랑이 냉동고기를 사용할 수밖에 없는 이유는 안정적인 재고관리를 위해서였다.

생고기는 유통기간이 짧을뿐더러 단가가 높아 재고 관리가 어려운 편이다. 신 사장은 잠시 고민에 빠졌지만 직원들의 의견을 따르기로 결단했다. “현재 아웃백의 시그니처 메뉴로 자리 잡은 ‘블랙라벨’ 스테이크는 직원들의 아이디어로 탄생한 메뉴입니다. 출시 5년 만에 400만 개를 팔았을 정도로 인기가 좋습니다.” 이처럼 블랙라벨 스테이크의 탄생과 함께 아웃백의 ‘프리미엄’ 시대도 함께 시작됐다.

프리미엄 스테이크에 걸맞은 품질을 만들기 위해 신 사장은 두 가지 결정을 더 내렸다. 첫째, 스테이크의 두께를 더 키웠다. 그는 “보통 패밀리 레스토랑에서 스테이크를 180g으로 판매하는 이유가 200g부터는 단가가 확 올라가기 때문”이라며 “우리는 중량을 200g으로 늘려 스테이크의 육즙을 살리기로 했다”고 설명했다.

둘째, 맛없는 부위는 과감히 버렸다. 스테이크는 생물 특성상 힘줄, 좌골신경 등이 지나는 부위가 있기 마련인데, 이 부분은 질기고 맛이 없다. 한마디로 스테이크로서 상품 가치가 떨어진다. 그는 “스테이크를 10컷 잘라놓으면 1~1.5컷은 힘줄과 좌골신경이 들어 있다”며 “이를 버리면 매년 약 100억원의 손해가 예상됐지만 해당 부위는 판매하지 않는 것으로 지침을 바꿨다”고 했다. 대신 손해를 줄이기 위해 가격인상을 단행했다. “가격에 음식의 품질을 맞추지 말고, 품질에 가격을 맞춰야 한다고 생각합니다. 품질이 좋아졌으니 가격이 오르는 것은 당연합니다. 고객들도 ‘프리미엄’ 메뉴에 걸맞은 가격을 기꺼이 내줄 것이라고 생각했습니다.”

블랙라벨 스테이크가 탄생한 건 2014년 12월이다. 이후 아웃백은 두 번에 걸쳐 또 다른 프리미엄 스테이크를 출시했다. 아웃백의 한국 진출 20주년을 기념해 2017년 출시한 토마호크 스테이크와 지난해 출시한 티본 스테이크다. 특히 돌도끼 모양을 닮은 큼직한 토마호크 스테이크는 아웃백이 ‘프리미엄 스테이크하우스’라는 이미지를 굳히는 데 크게 기여했다. 토마호크 스테이크는 최고급 소고기 품종인 블랙 앵거스, 그중에서도 상위 1%에 속하는 고급 부위만 엄선해 만드는 프리미엄 스테이크다. 1kg 이상의 큼직한 크기와 먹음직스러운 비주얼은 대중에게 신선한 충격을 줬다. SNS를 타고 수많은 인증샷이 퍼져나갔고, ‘밥굽남’ 등 먹방 유튜버까지 가세해 토마호크 스테이크 열풍이 불었다.

실제 아웃백이 토마호크 스테이크를 출시한 이후 해당 부위의 수입량이 2배 이상 증가했다는 통계도 있다. 한국에서 만들고 유행시킨 블랙라벨·토마호크 스테이크를 아웃백의 해외 매장으로 역수출하는 경사도 있었다. 3~4년 전부터 홍콩과 일본의 아웃백 지점에서 블랙라벨·토마호크 스테이크를 판매 중인데, 두 가지 모두 판매 실적이 좋다고 신 사장이 으쓱해했다.

객단가 1만원대에서 3만원대로 상승

신 사장이 아웃백의 ‘프리미엄’ 정책을 지속하는 이유 중엔 ‘비용관리’라는 현실적인 이유도 있다. “아웃백에 합류한 지 3년 만에 최저시급이 50% 이상 오르더군요. F&B 산업에서는 인건비보다 식자재비가 1~2% 더 들어가는 게 일반적인데, 어느 순간 인건비가 식자재비를 3%나 앞서더군요. ‘비싼 음식을 팔지 않으면 망하겠구나’ 하고 생각했습니다.”

신 사장에 따르면 당시 고객들의 1인당 지출 비용은 1만9000원 정도로, 테이블당 7만~8만원 정도 매출이 발생했다. 한마디로 ‘마진이 별로 없었다’고 했다. 지금은 가격인상으로 1인당 지출 비용이 3만5000원대에 이른다. 그럼에도 고객들은 맛 좋은 음식에 기꺼이 비싼 금액을 지불하고 있다.

신 사장은 프리미엄 메뉴로 비싼 가격을 받는 만큼 품질관리도 철저히 했다. CSE(Certified Steak Expert)라는 스테이크 전문 조리 인력을 따로 육성하는 제도를 만든 것도 이 때문이다. CSE는 6개월마다 이론 및 실기시험을 실시해 선발한다. 이들은 하루 평균 블랙라벨 스테이크 70개, 토마호크 스테이크 12~13개, 티본 스테이크 3개 등 총 80~90개 스테이크를 굽는다.

지금이야 아웃백의 성공에 모두가 박수를 보내지만 본사의 매출 압박이 꽤 부담스러웠다고 신 사장은 회상했다. 매출 부진 해결책에 대한 의견 차이로 본사와 기싸움이 팽팽했다. “본사에선 지속적인 구조조정을 요구했습니다. 저는 무조건 직원을 자를 순 없다고 했죠. 본사 임원이 한국에까지 들어와서 강하게 요구하더라고요. ‘정확하게 매출을 예측하고, 필요한 인력만 고용해 인건비를 줄여볼 테니 조금만 기다려달라’고 겨우 설득했습니다.” 결국 그는 “직원이 없어 고객을 받지 못하는 기회상실만큼은 용납할 수 없다”는 소신을 지켜냈다.

그는 아웃백엔 이미 10년 이상의 일, 주, 월 등 시간대별로 기록된 매출 통계가 있었기 때문에 정확한 매출 예측이 가능하다고 봤다. 매출 예측을 거듭한 결과 처음엔 45%였던 예측 정확도가 이제는 85%까지 올라갔다. 필요한 인력만 고용할 수 있게 되자 인건비도 자연스럽게 줄어들었다. “제 방식대로 했더니 2015년에 바로 흑자가 났어요. 본사에서도 결국 제가 옳았다고 인정했습니다. 오히려 제가 만든 매장 체크리스트를 달라고 하더라고요. 그땐 정말 뿌듯했습니다.”

한국 P&G, 유니레버코리아를 거쳐 한국 피자헛에서 외식업계를 경험한 신 사장은 제조업계에서 배운 탄탄한 경영 기본기와 외식업계의 인사이트를 겸비하고 있다. 2014년 COO로 아웃백에 입사한 그는 2019년 아웃백 한국법인 부사장을 거쳐 지난해 사장으로 승진했다. “한국에서 대학을 나왔지만 수평적인 조직문화와 다양성을 존중하는 기업에서 근무하고 싶어 외국계 기업을 선택해왔어요. 자연스럽게 미국식 경영을 체득할 수 있었죠. 아웃백에서도 이를 적용하기 위해 노력했습니다.”

그는 미국식 경영을 ‘포지티브 시스템’이라고 정의했다. “못하는 것보단 잘하는 것에 집중해야 회사가 발전한다는 개념입니다. 우리나라는 잘 못하는 것에 매몰되는, 즉 네거티브 시스템에 가깝죠. 저는 포지티브 시스템을 지지하는 사람입니다. 아웃백 직원들을 배치할 때는 그 사람의 주특기가 무엇인지 가장 먼저 고려하고, 회사의 발전 방향을 고려할 땐 우리가 가장 잘할 수 있는 종목이 무엇인지를 체크합니다.”

아웃백은 최근 자신들이 잘할 수 있는 또 다른 분야를 개척해냈다. 바로 ‘특화 매장’이다. 아웃백은 2년 전부터 배달 전문 딜리버리 매장, 고급스러운 와인 바를 겸비한 와인 특화 매장을 오픈하고 있다. 특히 딜리버리 매장은 코로나19로 외식이 어려웠던 지난해 효자 노릇을 톡톡히 했다. 신 사장은 딜리버리 매장의 탄생 배경에 대해 “배달 강국인 한국에서 딜리버리 사업을 굳이 마다할 이유가 없었다”며 “게다가 서양식 메뉴는 배달 시장에서 경쟁자가 거의 없어 첫발만 내딛으면 우리의 영토가 될 것이라고 확신했다”고 말했다.

신 사장의 예측은 맞아떨어졌다. 메뉴, 배달 인프라까지 다 갖춘 터라 매장을 여는 데 큰 힘이 들지 않았다. 아웃백 마니아층이 적지 않아 배달 수요도 충분했다. “딜리버리 매장은 오픈하는 데 1억원이 채 들지 않습니다. 그에 반해 매출은 월평균 8000만원대가 발생하죠. 영업이익만 30%대예요. 배달 시장이 급성장했던 코로나19 상황까지 맞물려 크게 성공했습니다.” 게다가 아웃백에서 15~20년간 일했지만 아직 점주가 되지 못한 직원을 점주로 승진시킬 수 있어 내부적인 일자리 창출 효과도 동반됐다고 신 사장이 덧붙였다. 현재 딜리버리 매장은 전국에 30개로 늘었다.

와인 특화 매장은 ‘스테이크를 하나의 문화로 만들고 싶다’는 신 사장의 염원으로 기획된 매장이다. 그는 “스테이크는 하나의 문화라고 생각한다”며 “스테이크에 고급 와인을 페어링해서 마실 수 있는 문화 공간을 만들고 싶었다”고 말했다. 와인 특화 매장에는 와인셀러, 와인바, 와인 손님만을 위한 고급스러운 룸을 갖추었다.

신 사장은 앞으로도 아웃백의 프리미엄화에 주력할 생각이라고 밝혔다. 지역적 특성을 고려한 메뉴를 개발하고 그 분위기에 어울리는 프리미엄 매장을 열겠다는 복안이다. 신 사장은 “제주도에선 이베리코로 만든 ‘돈마호크’를, 양평에선 스테이크만 판매하는 정통 스테이크 레스토랑을 구상 중”이라고 귀띔했다.

그는 패밀리 레스토랑의 미래를 어둡게 평가하는 시선에는 ‘동의하지 않는다’고 단호하게 말했다. “체질 개선은 해야겠죠. 해외 패밀리 레스토랑에선 전체 매출의 10%가 주류에서 발생하는데, 한국에선 3%가 채 안 됩니다. 주류 매출만 늘려도 분위기가 확 달라질 겁니다.”

신 사장은 아웃백의 미래를 어떻게 그리고 있을까. “식문화를 리드하는 대표 기업”이라고 밝혔다. “서비스든, 음식이든 식음료계의 표준을 제시하는 기업을 만들고 싶습니다. 아웃백이 언젠간 레스토랑 사관학교로 불리길 바랍니다.”

- 신윤애 기자 shin.yunae@joongang.co.kr·사진 전민규 기자