CEO들은 회사를 더욱 크게 키우기 위해 밤낮으로 고민한다. 이에 앞서 회사의 성장이 어떻게 이루어지는지에 대한 고민이 필요한데, 여러 가지 요소 중 정말 중요한 것이 직원들의 역량이다.
단정적일 수 있지만 회사는 직원들의 그릇을 합쳐놓은 크기보다 커지기 힘들다고 생각한다. 큰 회사가 되려면 CEO가 더 큰 역량과 그릇을 가져야 하듯이 직원들도 마찬가지다. 어찌 보면 직원들을 교육하고 성장시키는 것보다 차라리 뛰어난 사람을 영입해서 회사를 성장시키는 것이 효율적이지 않을까라는 생각이 들 수도 있다. 물론 틀린 말은 아니다. 하지만 모든 문제를 그렇게 풀 수는 없기에 우리는 결국 내부 직원을 교육하고 그릇을 키우는 일에서 벗어날 수 없다.

내부 직원들을 빠르게 성장시키기 위해선 무엇이 중요할까. 우선 올바른 방향으로 피드백을 주는 일이다. 회사 내에서 이뤄지는 업무 피드백은 마치 헬스장에서 퍼스널트레이닝(PT)을 받으며 근육 하나하나를 어떻게 단련할지, 어떤 기구를 사용할지, 올바른 자세는 무엇인지 조언을 받는 것과 같다. 만약 이런 피드백을 받지 않고 혼자 열심히 운동한다면, 부상 위험이 커지고 타깃하는 부위가 아닌 다른 부위가 엉뚱하게 운동이 되고 말 것이다. 시간 대비 효율적인 운동을 하지 못하는 셈이다. 업무에서도 마찬가지다.

아무리 열심히 일해도 피드백을 받지 못하면 엉뚱한 방향으로 진행될 확률이 높아진다. 그런데 CEO나 리더들이 바쁘다는 핑계로 피드백 주기를 길게 가져가거나, 아예 건너뛰는 경우가 잦다. 개인적으로는 일주일에 한 번은 반드시 업무에 대한 피드백을 주어야 한다는 입장이다. 일주일이 모여 한 달이 되고, 한 달이 모이면 우리 회사의 한 해 성과가 된다.

피드백을 줄 때 흔히 저지르는 실수가 개선 방향성에 초점을 두기보단 잘못된 행동을 지적하는 것이다. 리더들은 직원이 업무 방식, 업무를 대하는 태도 등이 개선되면 좋겠다는 마음에 문제를 지적하고 그 문제에 대한 책임 소재를 이야기하곤 하는데 그렇게 되면 피드백을 받는 직원들은 피드백 시간을 싫어하게 된다. 결국 이는 업무의 동기부여에도 안 좋은 영향을 미칠 것이 분명하다. 피드백을 줄 때는 개선 방향에 초점을 맞추는, 문제해결 방식을 제안하는 형태로 전달하는 것이 좋다. “다음엔 이렇게 해야 합니다”라고 하지 않고 “다음엔 이렇게 해보면 어떨까요?”라는 질문의 형태도 좋다. 직원들은 안정감을 느끼고 당신을 더 존경할 것이다.

마지막으로 직원들이 뛰어난 사람들과 교류하고, 네트워킹할 수 있도록 도와주는 것이다. 예를 들어 내부에 마케팅 직원이 있다면 시장에서 뛰어난 마케터로 평가받는 사람을 연결해 멘토와 멘티의 관계를 만들어줄 수 있다. 개인은 회사보다 더 빠르게 성장하기가 매우 힘든데, 그것이 가능하도록 하는 거의 유일한 방법은 자신보다 뛰어난 사람들의 경험을 레버리지해서 문제를 풀어내는 것이다. 이렇게 하면 문제 탐색 비용, 문제를 검증하면서 얻게 되는 레슨 과정들에 걸리는 시간을 상당 부분 줄일 수 있다.

회사를 초고속으로 성장시키고 싶다면 직원들 개인의 성장 속도를 살펴보자. 그리고 그들을 교육하고 성장시키는 데 투자하는 비용과 시간이 아깝다는 생각을 하지 말고 진심으로 아끼고 더 탁월한 역량을 가질 수 있도록 도와주자. 머지않아 회사가 크게 성장할 날이 올 것이다.

- 최바울 페오펫 대표