2009년 창립한 애터미는 2년 만에 국내 최대 토종 네트워크마케팅 기업으로 올라섰다. 13년 연속 성장으로 2022년엔 2조2500억원(잠정치)이 넘는 매출을 기록했다. 전 세계 25개국으로 영업을 확장하며 ‘글로벌 직접판매 Top 10’에 선정되기도 했다. 박한길 애터미 회장과 윤정구 이화여대 경영학과 교수, 최영홍 고려대 법학전문대학원 교수(한국유통법학회장)는 애터미의 지속가능성을 ‘경쟁우위’와 ‘존재우위’에서 찾았다.

▎12월 7일 충남 공주 애터미 본사에서 윤정구 이화여대 경영학과 교수, 박한길 애터미 회장, 최영홍 고려대 법학전문대학원 교수(왼쪽부터)가 좌담을 진행했다.

그동안 네트워크마케팅은 지속가능하지 않은 산업으로 분석됐다. 공정거래위원회 자료에 따르면 직접판매조합과 한국특수판매공제조합이 생긴 2002년 이후 2021년까지 모두 577개 네트워크마케팅 기업이 공정위와 지자체에 등록했지만 이들 기업의 평균 존속 기간은 3.4년에 불과했다. 이런 가운데 국내 최대 토종 네트워크마케팅 기업인 애터미의 13년 연속 성장이 업계에서 화제가 되고 있다.

애터미는 현재 한국을 비롯해 미국과 일본, 말레이시아, 호주, 영국, 카자흐스탄, 중국 등 전 세계 25개국에서 영업하고 있다. 회원 수는 1500만 명 매출은 2018년 1조2000억원에서 2020년 1조9000억원, 2022년에 2조2500억원(잠정치)을 기록했다. 주력 제품은 건강기능식품과 화장품으로, 면역력 향상 건강기능식품인 헤모힘은 글로벌시장에서 연간 3700억원 이상 팔리고 있다. 애터미는 2021년 미국의 직접판매 전문지 ‘다이렉트셀링뉴스(Direct Selling News, DSN)’가 집계해 발표하는 ‘글로벌 직접판매 100대 기업 리스트’에서 톱 10에 선정되기도 했다.

주목할 것은 애터미가 네트워크마케팅업계 최초로 공정거래위원회가 인증하는 소비자중심경영 인증을 받으며 지속가능성을 증명해나가고 있다는 점이다. 포브스코리아가 애터미의 지속성장 요인을 분석하고자 좌담회를 마련한 이유이기도 하다. 애터미가 다른 기업들과 어떻게 달랐기에 성장을 이어오고 있는지, 이 같은 노력은 제품과 조직 내에 어떻게 녹아들고 있는지 들여다보고자 했다.

지난 12월 7일 충남 공주시 애터미 본사에서 진행된 좌담회에는 박한길 애터미 회장과 윤정구 이화여대 경영학과 교수, 최영홍 고려대 법학전문대학원 교수가 참석했다. 박한길 회장은 “책에서 접했던 네트워크마케팅의 아름다운 순환구조를 실현해보자는 생각으로 뛰어들었는데, 이 실험이 성공적으로 정착하고 있는 것 같다”며 “고객의 성공, 절대품질 절대가격 등 소비자 중심의 네트워크마케팅이 우리의 지속성장을 가능케 했다”고 말했다.

윤정구 교수는 “애터미는 기존 네트워크마케팅 기업의 피라미드 구조 안에서 발생하는 문제점을 해결하고 이윤을 공유하는 운동장을 펼치면서 성공할 수 있었다”며 “존재목적에 대한 책무를 이행하는 기업, 이른바 공의기업(共義企業)이라 할 수 있다”고 말했다. 최영홍 교수는 “유통은 생산자, 소비자, 유통자 모두에게 이익이 될 때 유익한 산업이 되고 지속가능해지는데 안타깝게도 이런 원칙을 지키는 기업이 많지 않다”며 “애터미는 선한 목적을 구현하는 일에 매진하면서도 계속 성장하고 있다는 점이 독특하다”고 말했다. 사회는 조득진 포브스코리아 선임기자가 맡았다.

품질·가격 다 잡는 ‘양자택이 전략’

▎박한길 애터미 회장.

지난 2019년 멕시코에서 열린 직접판매협회세계연맹포럼의 한 장면. 암웨이, 뉴스킨, 허벌라이프 등 1조원 이상 매출을 올리는 회사의 오너 경영자들이 모인 ‘네트워크마케팅 CEO위원회(WFDSA CEO council)’에서 박한길 회장은 “네트워크마케팅이 진짜 빅 비즈니스 맞느냐? 내가 봤을 때는 아니다”라며 도발했다. “암웨이가 창립한 지 60년 정도 됐는데, 그 후 10여 년쯤 있다가 월마트가 생겼고, 또 몇 년 후 아마존이 나타났다. 현재 월마트와 아마존은 매출 600조원대에서 경쟁하지만 업계 맏형인 암웨이는 10조원 수준이다. 그래도 빅 비즈니스냐”고 운을 뗀 박 회장은 “난 여러분을 경쟁자로 생각하지 않는다. 애터미는 대형할인매장, TV홈쇼핑, 인터넷쇼핑몰과 품질과 가격으로 경쟁하겠다고 시작한 회사”라고 말했다. ‘네트워크마케팅의 역사는 애터미가 새로 쓴다’는 캐치프레이즈를 강조한 것이다. 당시 DSN 선정 글로벌 순위에서 20위였던 애터미는 2년 뒤 톱 10에 들었다.

사회자: 실제로 월마트와 경쟁이 가능한가요?

박한길 회장(이하 박한길): 애터미는 네트워크마케팅 기업과 일반 유통기업의 장점을 동시에 갖추고 있습니다. 품질과 가격이라는 제품 고유의 경쟁력에 ‘소득 창출의 기회’라는 경쟁력을 추가로 갖추었죠. 이를 바탕으로 일반 유통과 경쟁합니다. ‘월마트와 경쟁한다’고 하면 대부분은 코웃음을 칠 것입니다. 그러나 월마트는 애터미보다 40년 먼저 창업했으니, 앞으로 40년 동안 애터미가 매년 15%씩 성장한다면 비슷한 규모가 됩니다. 창립 이후 지금까지 애터미의 연평균 성장률은 33%가 넘습니다.

사회자: 그 자신감의 배경이 무엇인지요?

윤정구 교수(이하 윤정구): 애터미의 경쟁력은 크게 두 가지로 분석할 수 있습니다. 우선 ‘경쟁우위’입니다. 애터미는 ‘절대품질 절대가격’이라는 가장 기본적인 전략을 끊임없이 업데이트하면서 기술적인 면에서 업계 선두의 경쟁력을 갖추었습니다. 또 하나는 ‘존재우위’인데, 스스로 ‘우리의 존재목적은 성공의 민주화’라고 외치는 것처럼 애터미라는 플랫폼 안에서 많은 이가 성공을 경험합니다. 이 두 경쟁력이 날줄과 씨줄로 잘 엮여 애터미만의 고유한 태피스트리(tapestry, 여러 가지 색실로 그림을 짜 넣은 직물)가 구축된 것으로 분석됩니다.

박한길: 우리는 품질 중심이냐, 가격 위주냐 하는 고전적인 차별화 마케팅을 거부하고 ‘양자택이 전략’을 선택했습니다. 품질과 가격 모두 잡아보자는 결정이었죠. 우선 대량생산으로 가격경쟁력을 확보했습니다. 애터미 칫솔은 모델이 한 가지인데요, 한 가지 모델만 생산하니 생산효율이 높아지고 품질 개선도 수월하게 할 수 있었습니다. 또 공정개선과 대금선지급 등의 방식으로 파트너사가 금융비용을 절감할 수 있도록 도왔습니다. 우리 직원 1인당 매출액이 50억원이 넘어요. 반복적으로 해야 하는 일은 최대한 자동화하고, 직원들은 더욱 생산성 높은 일을 찾도록 하는 시스템을 안착시킨 덕분입니다.

사회자: 품질과 가격 둘 다 잡는 게 쉽지 않잖아요?

윤정구: 생산 현장 출신의 리더가 혁신적인 유통 시스템을 만나면서 ‘프라이스 리더십’을 선보인 결과라고 볼 수 있어요. 절대품질 절대가격이라는 전략이 씨줄과 날줄처럼 엮여 실제로 실행된 사례죠. 품질을 유지하기 위해 실험을 멈추지 않는 기업문화도 일조했고요. 무엇보다도 이런 전략을 회원이자 소비자인 개인사업자들과 끊임없이 공유하면서 가치를 확대해나가고 있다는 것이 중요한 포인트입니다.

최영홍 교수(이하 최영홍): 사실 애터미는 좀 특이한 기업이라고 할 수 있습니다. 개인사업자들의 집단이지만 조직체가 갖는 장점을 가지고 선한 목적을 구현하는 일에 계속 매진하고 있고, 그러면서 또 연속 성장하고 있다는 점은 시사하는 바가 큽니다. 지속가능성은 모든 기업에 중요한 화두이지만 판매원 개인 비즈니스의 총합인 네트워크마케팅 기업에서는 더욱 중요합니다. 부도가 나거나 폐업하는 순간, 그 기업의 판매원들이 쌓아 올린 개인 비즈니스는 모두 물거품이 되니까요.

공정위도 인정한 ‘소비자중심경영’

▎윤정구 이화여대 경영학과 교수

애터미는 기부 릴레이로 재계에서 큰 화제가 되고 있다. 지난 8월 19일엔 국제어린이양육기구 컴패션에 애터미가 70억원, 박한길 애터미 회장이 70억원 등 모두 140억원을 기부했다. 2021년 120억원, 2022년 연초 60억원 지원에 이어 한국컴패션에 전달한 후원금만 300억원에 달한다. 후원금은 태국·필리핀·콜롬비아·브라질·인도네시아·멕시코 등 애터미가 진출한 국가를 포함해 아시아 및 중남미, 아프리카 등의 어린이를 위해 사용된다. 애터미의 기부금은 네트워크마케팅 업계는 물론 유통산업을 통틀어 최고 수준이다. CEO스코어 자료에 따르면 2021년 애터미의 순매출액 대비 기부금 비중은 2.04%로, 국내 500대 기업 가운데 최고를 기록했다.

사회자: 나눔에 진심인 이유는 무엇입니까?

박한길: 우리는 기부를 일삼아 하고 있습니다. ‘재상평여수, 인중직사형(財上平如水, 人中直似衡)’, 즉 ‘재산은 평등하기가 물과 같고, 사람은 바르기가 저울 같아야 한다’는 옛말처럼 돈은 물과 같아서 쌓아둘수록 줄어들고 흘려보낼수록 더 크게 돌아임을 넘어 의무이자 권리라고 생각합니다. 돈을 벌었으니 사회에 공헌하는 것이 아니라 사회에 공헌하기 위해 돈을 버는 것이고, 그것은 기업과 사회가 별개의 존재가 아니라 기업이 사회의 일부분이기 때문입니다. ‘큰 게 아니라 작은 것부터, 멀리가 아닌 가까운 곳부터, 나중이 아닌 지금부터 나누자’는 것이 우리 애터미의 나눔 철학입니다.

윤정구: 사실 ‘CSR은 보험’이라는 재계 안팎의 자조적인 평가도 있지만 애터미의 나눔 활동을 보면 규모나 영역 면에서 갈수록 확대되고 차별화됩니다. 그 진심이 느껴진다고 할까요. 애터미는 나눔이라는 권리를 적극적으로 실현하기 위해 경영활동을 하는 기업으로 평가됩니다.

사회자: 업계 최초로 ‘소비자중심경영’ 인증을 받았는데, 어떤 의미인지요?

박한길: 2019년 국내 네트워크마케팅 업계 최초로 한국소비자원이 주관하고 공정거래위원회가 인증하는 ‘소비자중심경영(CCM)’ 인증을 받았습니다. 네트워크마케팅은 소비자 중심과는 거리가 멀다는 세간의 시선을 감안하면 대단히 고무적인 일이죠. 글로벌 VOC(Voice of Customer) 체계를 소비자 중심적으로 개편하고, 고객 옴부즈맨 제도 등 디지털 트랜스포메이션을 활용한 고객 편의 확대, 임직원 행동강령 수립, 전 임직원 대상 CCM 체질화를 진행한 덕분입니다. 연말엔 인증을 넘어 공정거래위원회 표창까지 받습니다. 시상식에는 보통 대표이사가 참석하는데 공정거래위원장님이 주시는 특별한 상이니 제가 가려고요(.웃음)

사회자: 최 교수님이 2018년 한국유통법학회 회장으로 계실 때 ‘유통혁신대상’에 애터미를 선정하셨는데요.

최영홍: 대한민국의 전체 유통 채널 중 매년 한 기업만 선정하는데 전년 GS리테일에 이어 2회째 수상이었죠. 시장점유율, 소비자평가, 지속성장가능성 등을 평가하는데 당시 학회 내에서 논란이 있었어요. 애터미가 지금보다 덜 알려진 상황이었고, 다단계판매업체에 대한 일반의 불신이 없지 않던 상황이었죠. 하지만 학회는 박 회장님의 창업정신과 비범한 경영 마인드, 그리고 세계로 성장할 가능성을 높이 평가했습니다. 당시 시상식에서 박 회장님이 하셨던 수상 소감이 생각나네요. ‘이번 수상을 기점으로 우리는 더욱더 소비자들을 위해서 노력할 것이고, 사원복지를 위해서 노력할 것이고, 사회에 더 많은 기여를 할 것이다.’ 애터미가 구현해나가고 있는 소비자 중심 네트워크마케팅은 생산자, 유통자, 소비자가 모두 주인이 되는 상태로, 유통의 민주화라고 할 수 있습니다.

‘모두가 잘되도록 하자’ 평범함의 비범함

▎최영홍 고려대 법학전문대학원 교수

윤정구 교수는 지난 5월 출간한 『초뷰카 시대 지속가능성의 실험실』에서 애터미를 ‘공의기업’으로 규정했다. ‘애터미는 글로벌 ESG 원리를 어떻게 그려내고 있는가?’라는 부제 아래 애터미가 창업 이념을 실천해가는 과정을 담았다. 그가 말한 공의기업(Righteous Company)이란 자신이 속한 생태계를 더 살기 좋고 건강하고 행복한 곳으로 공진화한다는 고유한 존재목적을 서약으로 내걸고, 자신이 보유한 전문적 역량을 혁신해 실제로 더 높은 곳에 차별과 편견이 줄어든 평평한 운동장을 만들어 존재목적에 대한 책무를 이행하는 기업을 의미한다.

사회자: 공의기업, 공진화라는 개념이 낯선데요.

윤정구: 애터미는 고객과 구성원을 포함한 자사 생태계 참여자들을 자사 운동장에서 벌어지는 페스티벌에 협업의 주인공으로 초대함으로써 이들을 통해 기업의 지속가능성을 증명하고 있습니다. 우선 동반성장 정책인데요. 일품일사 정책, 납품 일주일 이내 현금 결제, 원료 대량구입이나 공정개선자금의 무이자 지원 등 협력사의 발전을 마치 자기 일인 양 지원하고 있어요. 두 번째는 나눔 정책이고, 세 번째는 회원들의 성공을 기업경영의 목표로 삼고 있다는 점입니다. 즉, 애터미는 협력사, 소비자, 회원 등 애터미 생태계에 있는 모든 존재와 공진화하는 기업이고 그렇게 때문에 공의기업이라고 할 수 있습니다.

박한길: 장수기업은 주변 생태계와 공진화합니다. 우리는 협력업체를 ‘합력업체’라고 부르는데요, 애터미와 합력업체가 주체와 객체로 나뉘는 것이 아니라 모두 같은 주체로서 힘을 합한다는 의미입니다. 그뿐만 아니라 원데이세미나와 석세스아카데미를 비롯해 ABR코스 등 다양한 회원교육시스템을 완비해 우리의 고객이자 마케터인 판매원의 성공을 돕고 있습니다. 이렇게 함께 성장하고 진화하려는 노력이 창업 이후 지금까지 3개월 무제한 반품제도를 시행하고 있음에도 0%대 반품률을 유지하는 비결이기도 합니다.

사회자: 곧 ‘ESG 보고서’가 나온다고요.

박한길: 저는 ESG가 경영계에서 화두가 되는 것은 정말 박수 치고 싶어요. 기업은 단순히 돈만 버는 도구가 아니고, 그 자체가 존재함으로써 전후사방으로 존재가치가 뚜렷하게 나타나야 합니다. 직원, 소비자, 판매자, 파트너업체 그리고 성실납세까지 우리의 존재가치를 드러내야 지속가능성이 보장되지 당장 이익만 보고 빼먹듯이 한다면 어떻게 기업이 오래갈 수 있겠어요. 새해 1분기에 애터미 ESG 보고서를 선보일 계획입니다.

최영홍: 예전에는 재무적인 부분에 집중해 지속가능성을 평가했지만 이제는 기업이 얼마나 사회와 환경에 도움이 되는가에 초점이 맞춰지고 있죠. 기업도 하나의 생명체로서 지구와 자연을 지키고 인류사회의 발전에 도움이 되어야 하는 책무가 있는 것입니다. 애터미는 나눔이 기업의 의무가 아니라 권리라고 말합니다. 애터미의 지속가능성을 단적으로 나타낸다고 할 수 있어요.

사회자: 후츠파, 아메바 등 애터미의 조직체계도 독특한데요.

윤정구: 일하는 방식을 보면 애터미는 회사 전체가 실험실과 비슷해요. 하는 일이 정해진 답이 있는 게 아니라 본인들이 답을 먼저 만들어내고, 그게 답이라는 걸 사람들한테 각인하는 프로세스가 많아요. 전례가 없기 때문에 회장님이 이렇게 개념적으로 만들었고, 이 답을 도출하기 위해 수없이 많은 실험이 이루어진다고 생각됩니다. 이런 문화는 애터미를 항산화 작용이 아주 우수한 초유기체로 만들어주고 있어요.

최영홍: 애터미 내부 조직을 보면 굉장히 많은 권한을 직원들에게 위임하고 있어요. 대리이론, 대리비용이 생기면서 위험스러울 수도 있지만 그 위험요소보다 더 선하고 좋은 효과가 발휘되면서 애터미는 계속 성장하고 있는 것이죠. 이런 점이 통상적인 법학자들이 보기에 특이합니다. ‘모두가 잘되도록 하자’는 평범함에 대한 조직 안팎의 합의가 애터미를 비범한 존재로 만들지 않았나 하는 생각이에요.

“경영자의 역할은 이익을 나누는 것”

▎지난 11월 말레이시아에서 열린 현지행사 모습. 애터미는 2016년 말레이시아에 진출했다. 박한길 애터미 회장이 지난해 8월 19일 전쟁과 기아에 고통받고 있는 어린이들을 위해 써달라며 한국컴패션에 140억원을 기부했다. / 사진:애터미

사회자: MZ세대 유입, 글로벌시장 전략은요?

박한길: 현재 애터미는 디지털 트랜스포메이션을 추진하고 있습니다. 회원과 소비자가 더 쉽고 간편하게 애터미의 제품과 서비스를 경험할 수 있도록 할 것이고, 이런 과정을 통해 젊은 층도 자연스럽게 유입되리라 생각합니다. 중요한 것은 어떤 변화가 불어닥친다고 해도 변하지 않는 원칙이죠. 바로 소비자를 위한 기업, 소비자에게 이익이 되는 유통은 살아남습니다. 이를 위해 우리는 절대품질, 절대가격을 고수할 것입니다.

윤정구: 승부는 글로벌에서 날 것이기 때문에 좀 더 적극적인 시장 진출이 필요합니다. 애터미 제품 속에 한류라고 하는 ‘코리안 혼 브랜딩’을 결합하는 등 마케팅 강화도 중요하고요. 경영 전략적인 측면에서 보면 애터미의 네트워크마케팅은 끊임없이 연결하고 울타리를 마련하고 미래에 대한 공동의 비전을 보여줌으로써 협업과 지속성을 보장하고 있습니다. 회장님이 쉼 없이 해외 현지 파트너들을 만나러 가는 이유도 이런 일들을 미리 통제하고 네트워크를 탄탄하게 만들기 위한 것으로 보입니다.

사회자: 회장님이 ‘애터미와 함께 꾸는 꿈’은 무엇인지요?

박한길: 경영자로서 내 역할은 창출된 이익이 잘 나눠지도록 하는 것입니다. 애터미 창업 이념이 생존과 속도, 균형입니다. 우선 망해보니 주변에 피해가 너무 많아요. 기업은 망하면 안 됩니다. 그다음은 빠르지만 다 함께 가는 속도이고요. 균형은 지속가능성을 위한 개념인데 창출된 부가가치를 전후좌우상하의 관계자들에게 잘 나누는 것입니다. 그래서 이를 통제할 수 있는 권력은 쥐고 있을 것입니다. 생산업체, 소비자, 사업자, 직원뿐만 아니라 사회적 약자들에게도 균형 있게 잘 나누는 역할이 경영자로서 매우 중요합니다. 이런 생각으로 창업했고, 지금도 그 생각은 확고합니다.

- 조득진 선임기자 chodj21@joongang.co.kr·사진 최영재 기자